1、煤矿多种经营企业改制后用人机制探析煤矿多种经营企业应树立符合自身特点的人才观，要不拘一格，善于选人、用人。在培养模式上也应有自己的特点，并树立竞争上岗观念，让员工迅速成长。 人才 改制 选拔 使用 一、煤矿多种经营企业人才观煤矿多经企业要发展，选用人才是企业领导者的一项极为重要的职责，它是实现领导决策，完成生产经营任务的主体条件。要选拔好人才，关键是要发现人才和识别人才。每个企业领导都希望用“有才之士” 、 “有能之人” ，但哪里去找这些“才士” 、“能人”？“天下不患无臣，忠无君以使之” 。人才是有的，问题是你善不善于识人用才。古人说：“兵之胜负在于选卒” 。 “选卒”非常重要，首先对人才做
2、深入了解，对其品质之优劣、才能之高低、专业技能之长短了解以后，做到“知人” ，才能在选拔、使用中做到“善任” 。是否善于发现人才，团结人才，使用人才，是企业领导者是否成熟的主要标志之一，构建合理的用人机制是其持续发展和做大做强的关键。要改变传统的轻视人才的心理，树立人才第一的观念。煤矿多种经营集于点多面广线长的特点，很多企业规模较小，生产比较简单，这很容易滋生轻视人才、轻视技术、轻视管理的思想。现在的问题是：一是人才缺乏竞争，存在“裙带”现象，庸才得到了重用，人才靠边站。二是岗位精简，存在人才断层。三是缺乏学习动力，凸显行业短板。四是员工培训培养缺乏整体规划，出现短期行为。五是留不住人才，企业
3、人才跳槽增多。企业只有克服这些思想，树立“人才是企业之本”的观念，才能在这一观念的驱动下起飞。改变自我封闭的狭隘意识，树立开放的多方求才的观念。 韩非子?显学篇中说：“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍” 。说明优秀人才来源于基层，拔尖人才出自群众，因而识别、选拔人才，应眼睛向下。诸葛孔明说过：“夫柱以直木为坚，辅以直士为贤，直木出于幽林，直士出于直下。故人君选举，必求隐处” 。所以识别人才不能只是注意眼前之才，浮在面上的少数已崭露头角的人才，而要眼睛向“暗” ，善于从“隐”处识才。同时还需要眼睛向外，重视识别、吸引外单位、外行业、外地区以至国外的有用之才。选拔人才，千万不能“以貌取人” ，不能光
4、看学历和工龄，不要被表面现象所迷惑，克服偏见，要建立合理和科学的管理人员及专业技术人员体系，在实际工作中考察和选拔人才。正确处理人才选拔标准中的各种关系。识别和发现人才是为了选拔和使用，选拔人才的标准总的讲是德才兼备，但每个人的德才特点是具体的，德才内容是丰富的。因而，煤矿多种经营企业运用人才标准选拔人才，不能强求一律，不能削足适履，不能搞绝对化，一刀切，应注意正确处理如下关系：其一，德与才的关系。坚持德才兼备的选才标准，要反对重德轻才和重才轻德的两种倾向。德才之间的关系是辩证统一的，它们相互依存、互相制约，而不能相互等同、相互取代。 “才者，德之资也；德者，才之帅也。 ”所以二者缺一，就不能
5、发挥人才之效能，实现人才之价值。其二，资历与才能的关系。在人才选拔中，不少企业存在着片面强调资历，忽视才能的倾向。 “论资排辈”的旧观念仍然统治着一些人的头脑，选拔人才在辈数上排次序，在资历上搞平衡。因而，在人才济济的环境中，发现不了人才，这种状态不改变，大批有能力、有创见、有作为的人才就难于选拔出来。改变这种状况，首先要克服“论资排辈”的观念，同时必须建立科学的人才选拔制度。资历本身是一种荣誉，是值得敬重的。资历，在一定程度上反映着人们的实践经验和工作能力。但不能看成绝对的，更不能把资历与能力等同。人们的能力，主要不是资历带来的，而是主观努力以及其他条件作用的结果。因此，识别、选拔人才，应主
6、要看实际才能，尤其是创造才能。资历只是结合考虑的因素。其三，文凭与水平的关系。选拔人才重视学历、重视文凭是理所当然的。假如对学历和文凭，持轻蔑态度，随便加以否定，那将造成很坏的社会后果。应当承认，经过系统的教育，获得相应的文凭，一般说来，可以证明一个人具有某些方面、某个层次的知识水平。但是，由于人们的主观努力和所处的环境以及其他种种因素的不同，学历、文凭与实际工作水平之间，并不都是一致的。因此，选拔人才既要重视文凭和学历，又要注重真才实学和实际表现；既要了解其获得多少书本知识，更要考察其是否善于用书本知识解决实际工作问题。 二、煤矿多种经营企业人才培养管子中说：“一年之计、莫如树谷；十年之计，
7、莫如树木；终身之计，莫如树人。一树一获者谷也；一树十获者树也；一树百获者人也。 ”智力投资，培养人才，这是古今中外“一树百获”的生财之道，现代人才的开发，是与科学技术发展，经济效益的提高紧密联在一起。智力开发是科学技术发展的前提，是企业生存之本。智力开发是把人的智慧与能力作为一种资源开发和运用，是一项投资不多而收效巨大的工程。被选拔的人才，一般都要经过培养训练，才能成为适合各种岗位要求的专门人才。煤矿多种经营企业的人才水平，总的来讲起点不高，人才的培养方式主要是训练和教育。训练的目的在于使职工提高工作效率。职工训练也有三种，一是技能训练，二是态度训练，三是知识训练。教育的目的在于培养全体职工和
8、管理干部具有转换工作的能力和潜力。企业要在竞争中培养人才，敢于在培养人才上下本钱，通过能力培训、专业学历教育、外培等方式提高企业职工整体素质和重点培养选拔人才的素质。从煤矿多种经营企业的实际需要出发，以能力培训为重点，下大力气抓好。根据企业发展的需要和财力、人才等条件，把一些优秀的、有培养前途的职工选拔出来，进行中等教育或高等学历教育，以增强企业的发展后劲。 三、煤矿多种经营企业员工竞争上岗及使用多经企业的改制重组后，许多岗位通过合并、重新设定后对员工提出了新的要求，要求员工必须一岗多能技术全面娴熟。这就迫切要求企业立足实际，在员工竞争上岗和人才培养上多下功夫，以此提升素质，培养合格人才。从思
9、想上引导，树立员工竞争上岗观念。多经企业改制后员工竞争上岗和培训工作方法多、路径多。最重要的是做好思想教育和引导，解决员工思想认识问题，进而增强员工学技术热情。积极组织，多造“洼地优势” ，为员工竞争上岗和技术培训多牵头，建立适合企业情况，适合员工业务发展的竞争机制和用人机制，用制度约束和激励员工，带领员工在市场大潮中成为企业有用之才。从技术上指导，架起“直通快车” ，为员工竞争上岗和技术培训多铺路，基本路径是：一是跟踪培养，进行筛选分流，建立“赛马机制” ，让人才上下有动，有出有进，实现能者上，庸者下。二是坚持“小灶喂养”法，进行关怀照顾，有选择地组织技术改关，对表现与能力差员工组织“协议组
10、”培养。三是坚持“一岗多职”法，进行分岗合作。对于一些技术相近、业务相近的兼并岗位，推行一人多职，共同合作的运行机制，进行多职能、多技术、多业务培训。四是坚持“典型示范”法，进行先进引路，培养技术尖子、能手，促进早成才。五是要注重人才的考核。人才考核是通过人才的公正评价达到合理使用或晋升的手段。要有效地使用人才，发挥人才的效能，就必须建立一套科学的人才考核方法，完善人才考核制度。人才考核的对象与人事考核对象不同，因此人才考核必须具有自己的鲜明特点。因为人才具有层次性，所以考核可以量化；因为人才具有类别性，所以方法应该多样化；因为人才具有动态性，所以考核必须及时化。人才考核功能有五个方面：选优功
11、能，测评功能，鉴定功能、协调功能、激励功能。六是实行优胜劣汰的动态管理办法。坚持从群众中选拔人才，选拔上来的人才作为后备干部考核和使用，坚持管理人员和专业技术人员能上能下的原则，不留情面，不照顾情绪，对于发展潜力大，素质高的应该促进发展，委以重任；对于素质不高，没有前途，群众反映差，民主测评不合格者，应该下岗重新安排当工人，真正做到能者上，庸者下的优胜劣汰竞争机制。要跟踪联系，定期考核。对确定的“人才”要保持经常性的联系，掌握他们政治、业务素质的变化情况。要集中考核和阶段考核相结合，单项考核和综合考核相结合，通过定性和定量分析，为组织调整和进一步培养和使用提供可靠的依据。合理流动，备用结合。选拔领导干部应首先从被选拔人才中后备干部中选拔，并形成制度，坚决执行，持之以恒，及时把优秀的人才选拔到各级领导班子中，增强各级领导班子的战斗力。同时注意随时把优秀中青年人才选入后备干部队伍中，保持后备干部的合理流向，激励企业人才积极向上，奋发进取。
