1、1本科毕业论文外文翻译外文文献译文标题战略性的外包资料来源斯隆管理评论作者詹姆斯布莱恩奎因吉伯德海尔默将两种新的战略方法适当的组合，比其他策略更能使管理者发挥他们的公司的能力和资源公司的有限资源集中在能够取得长远利益和为顾客提供独特价值；将一些非核心的或者成本处于劣势的业务包括一些传统上被定义为完整的业务，转移到企业之外。成功的将这两种战略有机结合是十分有意义的。管理者通过四种方法操纵他们公司的资源。首先，他们将资本和能量集中于企业做得最好的业务来使内部资源回报最大化。第二，利用成熟的核心竞争力对试图扩展到本公司的感兴趣的领域的现在或未来的竞争对手形成强大的壁垒,从而促进和保护市场份额的战略优
2、势。第三，或许最终要的手段就是充分利用外部供应商的投资、创新等专业的职业技能，这些对公司而言可能十分昂贵或内部无法复制。第四，在快速变化的市场和技术的情况下,这种联合策略减少了风险,缩短了周期时间,降低了投资,也可以创造出更好的响应客户的需求。核心竞争力的策略近20年来，核心竞争力和战略外包背后的基本思路已经得到很好的研究。1974年，鲁尼特指出当时被认可的两大策略复合多元化和垂直整合都没有产生持续的高回报。此后，其他研究也表明构造分布式策略在众多行业的有效性。注意到许多在20世纪六七十年代大企业的失败，金融理论家和投资者开始注意到公司的概念。通常而言,这意味着通过减少不必要的生产线“忠于你的
3、织物”。不幸的是，这一意味着在这个狭隘的市场必然会伴随着一些不可避免的风险的增加。然而，有些分析家注意到很多非常成功的美日企业有非常广阔的生产线，但并没有非常明显的垂直整合度。“日本的一些公司，像索尼、三棱、松下电器或者雅马哈，同美国明尼苏达矿务及制造业公司、惠普公司一样有着多种多样的供应链，但感觉上仍不是企业集团。它们第一次被称为“将某些关键技能在市场间调换的相关企业集团。”同时，这些企业也将具有重大支持的项目外包出去。虽然经常被认为是垂直整合，例如日本汽车行业，拥有一批独立的供应商和母公司没有债权的联盟伙伴围绕“母亲公2司”为主的执行设计和装配。许多其他的日本高科技公司,特别是像有更多的创
4、新的索尼和本田、运用策略控制核心技能，通过大量的外包业务来对抗多重的市场。“核心竞争力的策略”术语后来被用于描述这些和其他由围绕中心企业技能形成的多元化策略。然而,没有一致性在文学理论关于“核心”的真正含义。因此,许多高层一直误解了这个话题。他们不需要认为公司应该创造所有特殊技能或者为顾客创造特定价值。他们更应该观察传统的生产或功能策略来实现公司能共比其他企业做得更好的方面。核心竞争力的本质什么是真正的“核心”，为什么这个概念要求管理者清楚的知道那个项目真正应该做或者说能创造特定的价值，那个项目在外部完成更有效。通过成功的和失败的公司案例，可以得出核心竞争力是1技能或知识体系,而不是产品或功能
5、。高管们应该注重那些这正创造核心竞争优势的公司产品的智慧技能或管理系统。一种产品，甚至是有产权保护的产品，能够很轻易的落伍、被复制、被替代品代替。也不是一种像生产、工程、销售、财务、周围组织等过去典型的传统要素。相反，竞争力是趋向于不同以往传统作用的因素。这种相互作用使得共识能够一贯地比竞争对手更好的执行公司活动，并且持续提高在市场、技术、竞争力方面的活力。与产品或服务设计、技术长早、售后服务、物流联系起来的核心竞争力更加趋向于依赖知识而不是财产所有权或者自身的知识产权。在服务或生产过程中通常更加注重知识的依赖。在美国贡献了79就业岗位和76产值的服务业，知识投入创造几乎所有的增加值。银行、金
6、融服务、广告、咨询、AC计数、零售、批发、教育、娱乐、通讯以及卫生保健是清晰的例子。在制造业方面，知识依赖型活动，如研究与开发、产品设计、程序设计、物流、市场研究、销售、广告、配送和售后服务同样是大多数企业主要的增值链。2可适应或发展的灵活的长期平台。太多的公司试着将经历集中在目前擅长的狭隘领域，通产以产品为目的的技能。真正的挑战是将目光投放在那些未来顾客会持续增加的领域。就像摩托罗拉将精力集中于“卓越的品质、便携式通信”。当管理者选择将精力集中于产品、并且技术不再符合顾客的时候问题就会出现。可适应或发展的灵活的长期平台，是和核心竞争力策略的关键。3有限的数量。大多数公司将目标锁定在未来决定成
7、功的价值链的两三个项目上。例如美国明尼苏达矿务及制造业公司集中精力于4个具有决定性技术，并且为它们提3供无与伦比的创新系统。随着工作的复杂化加剧，在很多具体领域取胜的机会增加，管理者发现他们不能在价值链的每个环节都表现的最好，所以它们放弃其中的三到五个那些自己不能和专注于此的竞争对手或供应商对比的项目或技能。每一项技能设置都要求有不能淡化的强度和管理献身精神。4利用在价值链中的独特来源。有效的策略能够找出市场的不完善或者知识的空白，并且能够及时的填补。5将区域锁定在公司可以控制的地方。企业只有在顾客重视的地方比别的企业操纵的更好的时候，才能始终比竞争对手挣更多的钱。比竞争对手更加有能力影响这些
8、选出来的业务，这才是真正的集中策略的意义。这也意味着为制定位好的市场目标提供所有价值链中基础的特殊产品和服务。然而,今天,一些外界供货商，在价值链中通过专业技能和技术单一元素的影响下，比任何公司更加擅长在传播活动中的技术。实际上，所有的公司都在和潜在供应处或者价值链中各方进行竞争。因此，它必须慎重选择供应商。6从长远来看对顾客很重要的元素。当公司忽略这点警告时，即使是拥有世界领先技术的高科技公司也常常失败。一方面，默克公司使它的基本研究与处方药市场相匹配，并同样以同样的攻势研究其顾客的价值链，这是一个可以确认其专门从事的行业，并以最少的花费为顾客做出最有效率的公司。这种分析能够创造出一种新的产
9、业，如专业抵押经纪人、企业联合组织、次级市场、事务处理、代管、产权调查、保险业务为银行等从事风险和功能业务和整个抵押贷款行业。7内置的组织系统。保持核心竞争力不能依靠一两个像苹果的乔布斯、斯蒂芬这些一旦离开就可能摧毁整个公司的明星人物。事实上，公司应该将这种优势转变为企业信誉和文化。这尤其在当一个策略依赖于创造力的时候，个人奉献精神、首创精神或在吸引顶级专家时,核心竞争力必须与公司的系统广义的定义包括价值观、组织结构、管理系统，相符合。这种能力可能包括招聘、培训、市场调研、革新、动机系统，或者在同一框架体系或者价值观下控制远程的多元化行为。这些系统通常是保持一致卓越性能的中心，在许多情况下，一
10、个坚实的系统就是核心竞争力。战略性外包如果供应商市场绝对的有效并可靠，那么公司就会将出了能够获得核心竞争优势的特殊项目以外的所有项目都外包出去。但不幸的是，大多数供应商都有或多或少的瑕疵，在价格、质量、时间或其他关键点上对买卖双方存在风险。此外，搜索，承包4等有时可能超过直属管理的内部控制活动的交易成本，外包带来独特的交易成本。解决这些困难,管理者必须回答考虑任何活动外包的三个关键问题。首先，什么是在这项活动中取得竞争优势的潜力，同时考虑到交易成本第二，在外包活动的可能会造成失败的潜在缺陷。从概念上讲，这两个因素可以排列在一个简单的矩阵。第三，我们通过什么方式来弥补缺陷。每一个中立的观点表明问
11、题不在于是否要做或买,而在于如何实现在供应商与买方之间的控制及安全方面所需的自主和诱因之间的平衡。大多数公司首先将受益于通过在不是很关键的领域或较不重要的部分地区活动拓展外包,比如工资单,而不是所有的帐单。当他们获得的经验,他们可以极大地增加获利机会通过将更为重要的活动外包公司,这么一来，它们可以更有效率的执行。在少数情况下,更为复杂的联盟与竞争者在获得在其他方面无法取得的专业技能方面也许是至关重要的。在每个水平,公司必须隔离和严格控制战略性供应商及其客户之间的关键关系。竞争优势在内购与外包最重要的战略问题上，公司是否能在连续的基础上通过进行内部活动通常更便宜、更好、更及时,或用一些独特的能力
12、来达到一个可维持的竞争力优势。如果一个或多个规模是关键客户,如果公司可以将此功能执行得特别好,活动应保持内部。不幸的是许多公司的假设,因为他们所表现出来的内部活动,或因为它看似他们的整体业务,便认为这个活动应该内包。然而,通过仔细的调查和谨慎的标记,其内在的能力可能会显著低于那些被公认为世界最好的供应商。结论大多数公司通过战略性外包能极大地发挥他们的资源（1）为客户发展一些精选的具有核心竞争力的可以成为世界最好的公司；（2）重点关注投资和管理；和（3）战略外包的许多活动，它不能或不需要是最好的。外包中总有一些固有的风险,但同时内包中也存在着风险和费用。当遇到一个真正的战略框架时，利用各种各样可
13、供选择的外包战略问题,分析战略问题的发展,公司可以克服许多的成本和风险。当核心竞争力和大量的外包策略完美的结合，能提高资本回报率、降低风险、更加灵活运作和以更低的成本换取更好的顾客回应。5外文文献原文TITLESTRATEGICOUTSOURCINGMATERIALSOURCESLOANMANAGEMENTREVIEW；SUMMER199435,4AUTHORJAMESBRIANQUINNFREDERICKGHILMERTWONEWSTRATEGICAPPROACHES,WHENPROPERLYCOMBINED,ALLOWMANAGERSTOLEVERAGETHEIRCOMPANIESSKIL
14、LSANDRESOURCESWELLBEYONDLEVELSAVAILABLEWITHOTHERSTRATEGIESCONCENTRATETHEFIRMSOWNRESOURCESONASETOF“CORECOMPETENCIES“WHEREITCANACHIEVEDEFINABLEPREEMINENCEANDPROVIDEUNIQUEVALUEFORCUSTOMERSSTRATEGICALLYOUTSOURCEOTHERACTIVITIES一INCLUDINGMANYTRADITIONALLYCONSIDEREDINTEGRALTOANYCOMPANY一FORWHICHTHEFIRMHASNE
15、ITHERACRITICALSTRATEGICNEEDNORSPECIALCAPABILITIESTHEBENEFITSOFSUCCESSFULLYCOMBININGTHETWOAPPROACHESARESIGNIFICANTMANAGERSLEVERAGETHEIRCOMPANYSRESOURCESINFOURWAYSFIRST,THEYMAXIMIZERETURNSONINTERNALRESOURCESBYCONCENTRATINGINVESTMENTSANDENERGIESONWHATTHEENTERPRISEDOESBESTSECOND,WELLDEVELOPEDCORECOMPETE
16、NCIESPROVIDEFORMIDABLEBARRIERSAGAINSTPRESENTANDFUTURECOMPETITORSTHATSEEKTOEXPANDINTOTHECOMPANYSAREASOFINTEREST,THUSFACILITATINGANDPROTECTINGTHESTRATEGICADVANTAGESOFMARKETSHARETHIRD,PERHAPSTHEGREATESTLEVERAGEOFALLISTHEFULLUTILIZATIONOFEXTERNALSUPPLIERSINVESTMENTS,INNOVATIONS,ANDSPECIALIZEDPROFESSIONA
17、LCAPABILITIESTHATWOULDBEPROHIBITIVELYEXPENSIVEOREVENIMPOSSIBLETODUPLICATEINTERNALLYFOURTH,INRAPIDLYCHANGINGMARKETPLACESANDTECHNOLOGICALSITUATIONS,THISJOINTSTRATEGYDECREASESRISKS,SHORTENSCYCLETIMES,LOWERSINVESTMENTS,ANDCREATESBETTERRESPONSIVENESSTOCUSTOMERNEEDSCORECOMPETENCYSTRATEGIESTHEBASICIDEASBEH
18、INDCORECOMPETENCIESANDSTRATEGICOUTSOURCINGHAVEBEENWELLSUPPORTEDRESEARCHEXTENDINGOVERATWENTYYEARPERIODIN1974,RURNELTNOTEDTHATNEITHEROFTHETHENFAVOREDSTRATEGIES一UNRELATEDDIVERSIFICATIONORVERTICALINTEGRATION一YIELDEDCONSISTENTLYHIGHRETURNSSINCETHEN,OTHERCAREFULLYSTRUCTUREDRESEARCHHASINDICATEDTHEEFFECTIVE
19、NESSOFDISAGGREGATIONSTRATEGIESINMANYINDUSTRIESNOTINGTHEFAILURESOFMANYCONGLOMERATESINTHE1960SAND1970S,BOTHFINANCIALTHEORISTSANDINVESTORSBEGANTO6SUPPORTMOREFOCUSEDCOMPANYCONCEPTSGENERALLYTHISMEANT“STICKINGTOYOURKNITTING“BYCUTTINGBACKTOFEWERPRODUCTLINESUNFORTUNATELY,THISALSOMEANTACONCOMITANTINCREASEINT
20、HESYSTEMATICRISKTHESENARROWERMARKETSREPRESENTEDHOWEVER,SOMEANALYSTSNOTICEDTHATMANYHIGHLYSUCCESSFULJAPANESEANDAMERICANCOMPANIESHADVERYWIDEPRODUCTLINES,YETWERENOTVERYVERTICALLYINTEGRATEDJAPANESECOMPANIES,LIKESONY,MITSUBISHI,MATSUSHITA,ORYAMAHA,HADEXTREMELYDIVERSEPRODUCTOFFERINGS,ASDID3MORHEWLETTPACKAR
21、DINTHEUNITEDSTATESYETTHEYWERENOTCONGLOMERATESINTHENORMALSENSETHEYWEREFIRSTTERMED“RELATEDCONGLOMERATES,REDEPLOYINGCERTAINKEYSKILLSFROMMARKETTOMARKET“ATTHESAMETIME,THESECOMPANIESALSOCONTRACTEDOUTSIGNIFICANTSUPPORTACTIVITIESALTHOUGHFREQUENTLYCONSIDEREDVERTICALLYINTEGRATED,THEJAPANESEAUTOINDUSTRY,FOREXA
22、MPLE,WASSTRUCTUREDAROUND“MOTHERCOMPANIES“THATPRIMARILYPERFORMEDDESIGNANDASSEMBLY,WITHANUMBEROFINDEPENDENTSUPPLIERSANDALLIANCEPARTNERS一WITHOUTOWNERSHIPBONDSTOTHEMOTHERCOMPANIES一FEEDINGINTOTHEMMANYOTHERJAPANESEHIGHTECHCOMPANIES,PARTICULARLYTHEMOREINNOVATIVEONESLIKESONYANDHONDA,USEDCOMPARABLESTRATEGIES
23、LEVERAGINGAFEWCORESKILLSAGAINSTMULTIPLEMARKETSTHROUGHEXTENSIVEOUTSOURCINGTHETERM“CORECOMPETENCYSTRATEGIES“WASLATERUSEDTODESCRIBETHESEANDOTHERLESSDIVERSIFIEDSTRATEGIESDEVELOPEDAROUNDACENTRALSETOFCORPORATESKILLSHOWEVER,THEREHASBEENLITTLETHEORYORCONSISTENCYINTHELITERATUREABOUTWHAT“CORE“REALLYMEANSCONSE
24、QUENTLYMANYEXECUTIVESHAVEBEENUNDERSTANDABLYCONFUSEDABOUTTHETOPICTHEYNEEDNOTBEIFTHEYTHINKINTERMSOFTHESPECIFICSKILLSTHECOMPANYHASORMUSTHAVETOCREATEUNIQUEVALUEFORCUSTOMERSHOWEVER,THEIRANALYSESMUSTGOWELLBEYONDLOOKINGATTRADITIONALPRODUCTORFUNCTIONALSTRATEGIESTOTHEFUNDAMENTALSOFWHATTHECOMPANYCANDOBETTERTH
25、ANANYONEELSE“THEESSENCEOFCORECOMPETENCIESWHATTHENISREALLY“CORE“ANDWHYTHECONCEPTREQUIRESTHATMANAGERSTHINKMUCHMORECAREFULLYABOUTWHICHOFTHEFIRMSACTIVITIESREALLYDO一ORCOULD一CREATEUNIQUEVALUEANDWHICHACTIVITIESMANAGERSCOULDMOREEFFECTIVELYBUYEXTERNALLYCAREFULSTUDYOFBOTHSUCCESSFULANDUNSUCCESSFULCORPORATEEXAM
26、PLESSUGGESTSTHATEFFECTIVECORECOMPETENCIESARE71SKILLORKNOWLEDGESETS,NOTPRODUCTSORFUNCTIONSEXECUTIVESNEEDTOLOOKBEYONDTHECOMPANYSPRODUCTSTOTHEINTELLECTUALSKILLSORMANAGEMENTSYSTEMSTHATACTUALLYCREATEAMAINTAINABLECOMPETITIVEEDGEPRODUCTS,EVENTHOSEWITHVALUABLELEGALPROTECTION,CANBETOOEASILYBACKENGINEERED,DUP
27、LICATED,ORREPLACEDBYSUBSTITUTESNORISACOMPETENCYTYPICALLYONEOFTHETRADITIONALFUNCTIONSSUCHASPRODUCTION,ENGINEERING,SALES,ORFINANCE,AROUNDWHICHORGANIZATIONSWEREFORMEDINTHEPASTINSTEAD,COMPETENCIESTENDTOBESETSOFSKILLSTHATCUTACROSSTRADITIONALFUNCTIONSTHISINTERACTIONALLOWSTHEORGANIZATIONTOCONSISTENTLYPERFO
28、RMANACTIVITYBETTERTHANFUNCTIONALCOMPETITORSANDTOCONTINUALLYIMPROVEONTHEACTIVITYASMARKETS,TECHNOLOGY,ANDCOMPETITIONEVOLVECOMPETENCIESTHUSINVOLVEACTIVITIESSUCHASPRODUCTORSERVICEDESIGN,TECHNOLOGYCREATION,CUSTOMERSERVICE,ORLOGISTICSTHATTENDTOBEBASEDONKNOWLEDGERATHERTHANONOWNERSHIPOFASSETSORINTELLECTUALP
29、ROPERTYPERSEKNOWLEDGEBASEDACTIVITIESGENERATEMOSTOFTHEVALUEINSERVICESANDMANUFACTURINGINSERVICES,WHICHACCOUNTFOR79PERCENTOFALLJOBSAND76PERCENTOFALLVALUEADDEDINTHEUNITEDSTATES,INTELLECTUALINPUTSCREATEVIRTUALLYALLOFTHEVALUEADDEDBANKING,FINANCIALSERVICES,ADVERTISING,CONSULTING,ACCOUNTING,RETAILING,WHOLES
30、ALING,EDUCATION,ENTERTAINMENT,COMMUNICATIONS,ANDHEALTHCAREARECLEAREXAMPLESINMANUFACTURING,KNOWLEDGEBASEDACTIVITIES一LIKERINMANYCASES,AFIRMSSYSTEMSBECOMEITSCORECOMPETENCIESSTRATEGICOUTSOURCINGIFSUPPLIERMARKETSWERETOTALLYRELIABLEANDEFFICIENT,RATIONALCOMPANIESWOULDOUTSOURCEEVERYTHINGEXCEPTTHOSESPECIALAC
31、TIVITIESINWHICHTHEYCOULDACHIEVEAUNIQUECOMPETITIVEEDGE,IE,THEIRCORECOMPETENCIESUNFORTUNATELY,MOSTSUPPLIERMARKETSAREIMPERFECTANDDOENTAILSOMERISKSFORBOTHBUYERANDSELLERWITHRESPECTTOPRICE,QUALITY,TIME,OROTHERKEYTERMSMOREOVER,OUTSOURCINGENTAILSUNIQUETRANSACTIONCOSTSSEARCHING,CONTRACTING,THATATTIMESMAYEXCE
32、EDTHETRANSACTIONCOSTSOFHAVINGTHEACTIVITYDIRECTLYUNDERMANAGEMENTSINHOUSECONTROLTOADDRESSTHESEDIFFICULTIES,MANAGERSMUSTANSWERTHREEKEYQUESTIONSABOUTANYACTIVITYCONSIDEREDFOROUTSOURCINGFIRST,WHATISTHEPOTENTIALFOROBTAININGCOMPETITIVEADVANTAGEINTHISACTIVITY,TAKINGACCOUNTOFTRANSACTIONCOSTSSECOND,WHATISTHEPO
33、TENTIALVULNERABILITIESTHATCOULDARISEFROMMARKETFAILUREIFTHEACTIVITYISOUTSOURCEDCONCEPTUALLY,THESETWOFACTORSCANBEARRAYEDINASIMPLEMATRIXTHIRD,WHATCANWEDOTOALLEVIATEOURVULNERABILITYBYSTRUCTURINGARRANGEMENTSWITHSUPPLIERSTOPROVIDEAPPROPRIATECONTROLSYETPROVIDEFORNECESSARYFLEXIBILITIESINDEMANDATEACHINTERVEN
34、INGPOINT,THEQUESTIONISNOTJUSTWHETHERTOMAKEORBUY,BUTHOWTOIMPLEMENTADESIREDBALANCEBETWEENINDEPENDENCEANDINCENTIVESFORTHESUPPLIERVERSUSCONTROLANDSECURITYFORTHEBUYERMOSTCOMPANIESWILLBENEFITBYEXTENDINGOUTSOURCINGFIRSTINLESSCRITICALAREAS一ORINPARTSOFACTIVITIES,LIKEPAYROLL,RATHERTHANALLOFACCOUNTINGASTHEYGAI
35、NEXPERIENCE,THEYMAYINCREASEPROFITOPPORTUNITIESGREATLYBYOUTSOURCINGMORE10CRITICALACTIVITIESTONONCOMPETINGFIRMSTHATCANPERFORMTHEMMOREEFFECTIVELYINAFEWCASES,MORECOMPLEXALLIANCESWITHCOMPETITORSMAYBEESSENTIALTOGARNERSPECIALIZEDSKILLSTHATCANNOTBEOBTAINEDINOTHERWAYSATEACHLEVEL,THECOMPANYMUSTISOLATEANDRIGOR
36、OUSLYCONTROLSTRATEGICALLYCRITICALRELATIONSHIPSBETWEENITSSUPPLIERSANDITSCUSTOMERSCOMPETITIVEEDGETHEKEYSTRATEGICISSUEININSOURCINGVERSUSOUTSOURCINGISWHETHERACOMPANYCANACHIEVEAMAINTAINABLECOMPETITIVEEDGEBYPERFORMINGANACTIVITYINTERNALLY一USUALLYCHEAPER,BETTER,INAMORETIMELYFASHION,ORWITHSOMEUNIQUECAPABILIT
37、Y一ONACONTINUINGBASISIFONEORMOREOFTHESEDIMENSIONSISCRITICALTOTHECUSTOMERANDIFTHECOMPANYCANPERFORMTHATFUNCTIONUNIQUELYWELL,THEACTIVITYSHOULDBEKEPTINHOUSEMANYCOMPANIESUNFORTUNATELYASSUMETHATBECAUSETHEYHAVEPERFORMEDANACTIVITYINTERNALLY,ORBECAUSEITSEEMSINTEGRALTOTHEIRBUSINESS,THEACTIVITYSHOULDBEINSOURCED
38、HOWEVER,ONCLOSERINVESTIGATIONANDWITHCAREFULBENCHMARKING,ITSINTERNALCAPABILITIESMAYTURNOUTTOBESIGNIFICANTLYBELOWTHOSEOFBESTINWORLDSUPPLIERSCONCLUSIONMOSTCOMPANIESCANSUBSTANTIALLYLEVERAGETHEIRRESOURCESTHROUGHSTRATEGICOUTSOURCINGBY1DEVELOPINGAFEWWELLSELECTEDCORECOMPETENCIESOFSIGNIFICANCETOCUSTOMERSANDI
39、NWHICHTHECOMPANYCANBEBESTINWORLD2FOCUSINGINVESTMENTANDMANAGEMENTATTENTIONONTHEM3STRATEGICALLYOUTSOURCINGMANYOCHERACTIVITIESWHEREITCANNOTBEORNEEDNOTBEBESTTHEREAREALWAYSSOMEINHERENTRISKSINOUTSOURCING,BUTTHEREAREALSORISKSANDCOSTSOFINSOURCINGWHENAPPROACHEDWITHINAGENUINELYSTRATEGICFRAMEWORK,USINGTHEVARIE
40、TYOFOUTSOURCINGOPTIONSAVAILABLEANDANALYZINGTHESTRATEGICISSUESDEVELOPEDHERE,COMPANIESCANOVERCOMEMANYOFTHECOSTSANDRISKSWHENINTELLIGENTLYCOMBINED,CORECOMPETENCYANDEXTENSIVEOUTSOURCINGSTRATEGIESPROVIDEIMPROVEDRETURNSONCAPITAL,LOWEREDRISK,GREATERFLEXIBILITY,ANDBETTERRESPONSIVENESSTOCUSTOMERNEEDSATLOWERCOSTS
