1、浅谈如何加强建筑工程劳务分包管理【摘要】建筑工程施工变得越来越专业化，客观上不能避免“工程劳务分包”模式，工程劳务分包管理中存在诸多风险，如何去适应这个模式，如何尽可能地去降低风险，已成为目前施工企业在项目管理上的“第一象限” ，即紧急又重要的事项，文章叙述了工程劳务分包管理的现状、存在的问题，并从劳务队伍的选择、合同的签订、合同验工结算等方面实施有效的过程管控，以提升工程劳务分包管理水平。 【关键字】工程劳务分包；劳务招标；合同签订；验工计价；战略合作伙伴 中图分类号：TU723.1 文献标识码： A 文章编号： 工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程
2、透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。 一、工程劳务分包管理现状 1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结
3、算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。 2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。 3、劳务分包单价及数量内
4、容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。 4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制
5、不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。 5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。 二、加强工程劳务分包管理的有效措施 1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。 成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，
6、由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。 凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。 按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。 招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保
7、招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。 无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。 2、履行合同评审制度，抓好合同签订。 工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权代理人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个
8、方面的细节需要特别注意： 严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度， “先进场后谈合同” ，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。 合同签订要合法。在签订合同时， “项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳
9、务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款） ，超支付现象就是其突出表现。 工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。 ” 工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更
10、必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认” 。 3、加强工程劳务分包过程管控 随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头” ，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心” ，实现双方共赢，做到
11、项目全过程管控。 4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理 工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项： 实行党、政联签制度。 点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。 非正常退场
12、的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。 涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。 5、积极培育战略合作伙伴，以合作共赢、共同发展 为结合目前工程劳务分包管理方式，落实“法人管项目”管理理念，可实行综合管理与专项管理相结合、统一授权、分工负责、归口把关的劳务分包集中管理体制，积极培育战略
13、合作伙伴，以合作共赢、共同发展。建立劳务供方队伍资源共享信息平台，由企业集中管理战略合作伙伴资源及调配，运用“微笑曲线”的理论框架来指导企业的分包策略，使施工企业全方位的了解到劳务队伍在施工过程中所遇到的问题、所需的技术支持、工程质量、工程安全、工期等第一手信息，从而保证对分包管理中出现的问题能够及时作出反应，切实减少安全隐患，加强对分包队伍的控制力，同时也可实现企业与分包队伍之间各种生产要素的快速流动，节省生产成本开支，增加合作的向心力，实现共赢。 三、结论建筑工程项目劳务分包管理过程中，通过广泛推行劳务招标制度，使劳务队伍的选择逐步做到程序化、规范化，逐步掌握劳动力资源调配的主导权，高效利用社会资源，培育长期的、稳定的战略合作伙伴，在保证劳务队伍的信誉度和合同履约能力的前提下，使劳务分包价格得到有效控制，并强化合同签订、履约、结算等过程管控措施达到全面加强劳务分包管理。总之，施工企业需要不断总结经验、吸取教训，采取合理的风险应对措施，完善工程劳务分包管理，才能选好、用好、管好分包队伍。
