1、如何做好施工项目管理中的成本控制建筑施工企业项目的成本控制贯穿在工程建设自招投标阶段到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度重视，以达到提高企业经济效益的目的。成本控制作为施工企业提高经济效益和生产发展的首要措施，越来越成为工作的重点。通过对施工企业的深入调查研究和对大量数据和信息的掌握，分析当前施工企业工程成本中存在的问题，总结经验，制定一些切实可行，行之有效方法成为首要任务。如果我们想提升项目管理水平，必须从以下几个方面进行着手： 一、认识施工项目成本控制的意义 由于工程项目的固定性、单件性、多样性、生产流动性和生产周期长等特点，工程项目的价格般都
2、需要通过逐个编制工程预算文件进行估价和通过竞争投标方式以签订合同的形式予以确认。在工程项目较长的生产过程中，其价格运动的特点导致工程项目成本产生变化的因素较多，工程量也会产生与原合同有出入的现象，因此要十分重视对施工项目成本的动态管理。成本控制是施工项目管理工作质量的综合反映，施工项目成本的降低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约，说明固定资产利用率提高和材料消耗率降低，从另一个角度来说也就是增强了企业的赢利能力。 在企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，施工企业常用的
3、基本竞争战略是成本领先战略，其核心思想是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中或者取得超过竞争对手的高额利润，或者以低成本为依托，通过价格竞争来扩大市场份额，最终扩大企业的市场占有率。 二、施工项目成本控制过程中存在的问题 1、施工项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。目前，许多施工企业在测算项目的目标成本时是由造价员以工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太多的指导意义。 2
4、、施工项目管理人员各自的作用得不到充分的发挥。项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现。在施工过程中，人们往往会非常重视技术管理，却忽视工程实施过程中的成本管理，项目成本控制。要求全员积极参与，在建立健全一个完善成本管理机构和成本控制专职人员的同时，必须充分调动全员参与成本控制的管理工作。没有完善的责权利相结合的成本管理制度，只要求完成合同约定的质量要求和工期进度，没有结合成本费用支出的高低来进行效益考核。 3、忽视合同管理和索赔意识不强。由于目
5、前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，发包方另行分割发包的情况也很多，施工现场管理人员对索赔问题不予重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来，为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失给施工企业的经营和管理中带来较多困难。 三、施工项目成本控制的方式 1、组织措施。严格执行项目法，体现企业利润中心的地位和施工项目成本的职能，落实责、权、利相结合的成本管理模式和体制，遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则，建立施工项目经理部。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工项目成本控制的主体是项目全体管理人员，项目经理是第一责任人，以
6、此形成一个成本控制组织体系。对于成本控制体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围必须进行明确的界定，赋于相应的权利。按照“强相关、满负荷、少而精、高效益”设置部门，并做到管理层和作业层相分离，管理层以施工项目成本控制为主要工作内容，作业层以施工作业为主要工作内容，从而实现成本控制职权到项目、责任下项目、成本控制单位在项目、成本控制考核看项目，使施工项目成本控制落到实处。 2、技术措施。落实技术措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来实现开源节流，降低施工成本，取得经济效益。第一，深入研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件，强化信息处理能力，找准合同规定的“开口”项目，作为开源的切入点，把开
7、源工作贯穿于项目施工的全过程。第二，根据工程变更资料，及时办理增减手续。由于设计、施工和其他方面的原因，项目施工过程中经常会发生工程变更，从而影响成本费用的控制。因此，施工项目经理部应就工程变更及时进行合理报价，办理增减手续，并通过计量取得补偿。第三，制定切实可行的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。第四，选择科学合理、先进实用的技术方案，运用计算机网络管理技术，通过对工期的合理调整，均衡施工，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，但不可盲目抢工期赶进度。 3、经济措施。施工项目成本一般都是由完成的工程数量，每个工程单位的物质消耗量和单位物质消耗价格三部分组成。施
8、工项目建设是通过员工的物化劳动来实现的，具有主观能动性。对人工费的控制主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训，提高员工的文化技术水平和操作熟练程度；压缩非生产用工和辅助用工；引入竞争机制，提倡劳务合作，实行优胜劣汰，提高工作效益。在施工项目的成本构成中，工程所需的材料成本在签订项目成本中所占比重最大，一般可达 70%左右，是施工项目成本控制成败的关键。对材料成本的控制，除进一步加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料，合理堆置，避免和减少二次搬运等措施，重点要把住材料的采购价和数量关。材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”为企业提供了更多的机会。施工项目
9、中标后，应立即组织有关部门和人员详细了解投标报价中材料的单价，比质、比价，综合考虑，确定各种材料的购进价格和施工项目的内部控制价格，邀请资信较好的材料供应商进行公开招标，根据报价、质量、信誉、售后服务等情况，由项目经理部集体择优选定，并签订合同。实行材料招标，进行公开监督，不仅能降低成本，而且可以较好地避免“暗箱操作” ，利于施工项目的廉政建设。 坚持所担负的工程投资规模、工程性质、施工组织设计要求和标书规定，制定出切实可行、科学合理的施工设置配置计划，使所配置的施工设备的型号、规格、能力与工程任务和环境相适应，形成与工程量相匹配的机械化施工能力，防止片面追求施工设备新、大、多、先进的倾向。在
10、设备使用中，严格按照操作规程和技术性能进行，不得违章作业。实行机组责任承包制、定量经济承包制、反向租赁制等模式。搞好机械设备的保养维修，降低机械维修费用。 综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制，在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
