1、苏宁：“去电器化”进程全面提速2 月 21 日，苏宁在“2013 新模式、新组织、新形象”媒体通报会上正式公布， “苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司” ，这标志着苏宁线上线下“去电器化”进程全面提速。苏宁“驾云”变身，其云商模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也是中国零售业转型发展的新趋势。业界认为，这种变革具有颠覆性变革意义，因而也有较大的风险。 “驾云”求变 “买电器，到苏宁” ，这是苏宁留给人们耳熟能详的广告语。而如今，苏宁却极力要撇去“电器化”标签，原因是复杂的。 一来，国内家电市场已经过了高速发展的红利期：家电下乡和以旧换新政策逐渐取消，政策红利到期，苏宁切入的房地
2、产市场又受到中央房地产新政的打压，进入约束发展期，高速发展的苏宁面临增长困境，甚至一度面临单店产出下滑的局面仅把家电作为主品类，将让苏宁失去增长的动力。 二来，京东和天猫电器城等电商正在蚕食 3C 家电份额，在一二线城市的网购渗透率越来越高，给苏宁等传统家电零售商带来了极大冲击。虽然苏宁易购在 2012 年取得了不错的成绩，销售规模上百亿，已经夺得国内第三的位置，但是苏宁易购和苏宁连锁店之间协调性不足，各自为战，没有发挥 1+12 的作用，甚至由于线上线下两种价格体系，存在双手互博的趋势，客观上是自家人打起了价格战。 种种迹象表明，市场环境已发生了不可逆的大变化，业界最明显的反应是，几年前还风
3、光无限的传统家电专业连锁的大卖场之路，基本走到了尽头。 面对困境，苏宁董事长张近东曾提出，伴随苏宁业务的发展和网络时代带来的零售业务变革，希望将“苏宁电器”中的“电器”二字去掉，同时，提出了做“沃尔玛+亚马逊”的战略构想。 张近东在后来的内部讲话中也提出自己的构想，他表示，未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合， “没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。 ” 事实上，早在前几年，苏宁的“去电器化”战略已逐步浮出水面。2009 年 8 月，苏宁的 B2C 网上商城“苏宁易购”正式上线运营，到目前为止，已开拓出了图书、母婴、服饰等新领域。2012 年 9 月，苏
4、宁耗资6600 万美元收购了“红孩子” 。 云商模式 苏宁的云商模式可概括为“店商+电商+零售服务商” ，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台，融合苏宁线上线下，服务全产业、全客群。 诞生于 1990 年的苏宁，至今已走过 23 个年头。在早年遭遇传统百货的阻击、后续与同行的厮杀中，锤炼了长于战略运筹的气质。此前，面对传统电器商和新兴电商的两面夹击，苏宁采取了“两条腿走路”的战略，即传统门店和网购平行推进。此次，苏宁“驾云”变身，是又一次审时度势的战略谋划，在互联网技术统领之下，前台后台无缝对接，线上线下合二为一，最终从传统专业电器大卖场变身为现代综合性购物中心。 苏宁 Expo 超级店
5、是苏宁“驾云”的缩影。苏宁 Expo 超级店经营品类涵盖 3C、传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁实体零售“去电器化”的具体体现，也是苏宁未来的主力型门店。 在“旗舰店+互联网”的战略下，苏宁 Expo 超级店承载着苏宁线下丰富品类、智能体验、科技转型的重任。把线上的优势腾挪到线下的门店，让实体更虚；由门店为线上提供有力保障，让虚体更实，这就是苏宁所谓虚实结合的逻辑。 举个例子，当你在苏宁 Expo 超级店被某件特色商品所吸引，但发现种类不够多，没关系，点击电子墙，一排排货架会神奇般地浮现在你眼前，就像在沃尔玛超市一
6、样；想买什么点什么，直接进入线上购物车结算，又像是在亚马逊下单。 这又是苏宁的战略“野心”沃尔玛+亚马逊，成为全球最大的零售商和电商的结合体。 为了适应战略转型，苏宁对组织架构、运作流程进行了脱胎换骨的变革。专业、垂直、开放、融合、扁平、自主，是苏宁此次组织架构调整的关键词，其中最大的变化则是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织模式，充分调动各业务单元的经营主动性、积极性，构建虚实融合、全品类拓展的新型零售模式，有力保障苏宁云商模式的价值实现。 风险犹存 无论是从线下走到线上，还是从电器拓展到百货全品类，单独拿出一点都是巨大的挑战。而苏宁却在全面推进，真正是颠覆性变革。 然而，既然是一场颠覆性的
7、变革，变身的风险也伴随而来。作为同时拥有 1700 多家实体店与电子商务平台的零售巨头，苏宁期望通过云商这个崭新的商业模式，改变自身实体店业绩下滑、电子商务依然亏损的窘境，但云商模式能否奏效，还需要时间的检验。 业界人士认为，从品牌美誉度来说，苏宁变身的战略目标是从传统专业电器大卖场转变为现代综合性购物中心，实现销售产业链条上供应商和消费终端上下游“通吃” ，线上线下“通赢”这有点像试图建造世界上最大的花园，将全球的奇花异草悉数移植其中，然后圈一堵围墙，向观赏者收费。以苏宁这么多年做电器的能力，由“千年老二”夺得行业老大的宝座，一下子铺开这么大的摊子，势必要摊薄其品牌优势。从战略调整角度观察，
8、目前经营比较成功的零售企业，基本上都是专业化程度很高的企业。有人对全球 250 家零售企业做过调研，结论是，97%以上的大型零售企业都专注主营业务而没有进行大的战略调整，做电器，苏宁是老大，做百货，则是刚入门的小学生。过去人们买电器，首先想到的是苏宁，在苏宁变身为百货大卖场后，还会成为消费者的首选吗？ 从竞争对手来说，苏宁变身，经营范围更广了，会引来更多的竞争对手。原来堪称对手的，在传统卖场只有国美，电商唯有京东，而现在的转变，有可能树立更多的对手，传统百货大佬们，势必群起而攻之。 从公司执行力来说，苏宁变身，从矩阵式组织转变为事业群组织模式，扁平化的管理模式看似减少了管理层次，但扩大了的事业
9、群，每个群都有可能成为“独立王国” ，公司的执行力势必会打折扣。苏宁连锁平台在 2013 年将新开门店 400 家左右，除了弥补三四级市场的盲点外，苏宁在一二级市场将以超级店和旗舰店的升级改造结构优化为主要方向苏宁的摊子将铺得更大。而从做电器转变为做百货，苏宁从“专家”变为“杂家” ，人力资源明显捉襟见肘，总部的意图贯彻到基层，既有尾大不掉的风险，也有能力支撑上的不足。因此，在苏宁云商新模式下，如何实现实体店与电子商务两大平台的真正融合，以及新的组织架构是否能够磨合到位，都有待继续观察。 但不管怎么说，乾坤一掷，苏宁变身是二次创业，是战略创新之举。与其让不温不火的电器市场折腾得半死不活，不如放手一搏，从变革中突破。从这点看来，苏宁的勇气可嘉可贺，苏宁的胆略更可圈可点。
