1、试论采购过程中的风险控制 摘要 ： 汽车零部件产品在中国的市场竞争十分激烈，对汽车零部件企业的要求也越来越高。需要汽车零部件企业具有较好的技术、质量、服务水平以及优惠的价格和快速的产品交期。然而，由于企业资金、资源、环境以及能力方面的限制， 企业在采购控制的实践活动过程中存在着许多风险，给企业的生产和经营带来了很大的困扰。本文首先介绍了企业采购控制的基本理论、风险管理的基本理论以及风险管理的国内外现状，然后对 W 企业采购控制及其风险管理的优势和现状进行分析。通过对 W 企业的采购流程进行分析，结合头脑风暴法以及风险 问卷调查法，对 W 企业采购控制风险进行了识别，并建立了 W 企业采购控制风
2、险评价指标体系。 关键词 ： 风险 管理 ， 企业 采购控制， 层次 分析法， 评价指标 体系 Abstract： In order to have good position for competition， Automotive companies have more and more tough requirements for automotive components company for good technology、 good quality、 good service、 good price and good lead time. However, company cann
3、ot do everything best due to the company limitation for the capital、 resource、 environment and ability. This paper will try to analysis and manage the risk in the company purchasing control with the theory of risk management and the theory of company purchasing control. This paper firstly introduces
4、 the theory of company purchasing control theory of risk management and current status of risk research and management with local and overseas. And also do the analysis for W company advantage and current status for purchasing control and risk management. With the analysis of the W company purchasin
5、g process the methods of brain storming and risk questionnaire survey, this paper has done the risk recognitions and built W company control risk evaluation index. Key words： Risk Management, Company Purchasing Control, AHP, Evaluation Index System 一、企业采购控制及风险管理的基本理论 施 1.1 企业采购的基本概念 企业采购是企业向供应商购买商品的
6、一种商业行为，企业经营活动所需要的物资绝大多数都是通过采购获得的，采购是企业物流管理的起始点。低价格，高质量，良好的服务 是采购者的基本要求。它跨越了战略、运营和作业三个层面。在战略层面，包括在尽可能大的范围内为企业寻求资源、决定资源获取方式以及选择采购方式；在运营层面，包括供应商选择与管理、采购计划、存货控制、价格控制、综合成本控制以及内向运输管理等；在作业层面，包括接收，入库验收、货款支付等。 1.2 风险管理的定义、目标和原则 风险管理的定义 ：风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的一门学科，各经济单位通过风险识别，风险衡量，风险评价，并在此基础上优化组合各种风险管理技术，对风险实施
7、有效的控制和与妥善处理风险所致损失的 后果，期望达到以最少的成本获得最大安全保障的目标 风险管理的目标 ：风险管理是一种目的性很强的工作，没有目标，风险管理就无从开展只有通过目标，才能确定风险管理的方向，并且对风险管理的结果做出评价。风险管理的根本目标是在确保安全的前提下，以尽量小的成本来追求最大的盈利。 风险管理的原则 ：风险分析的原则是风险分析人员在进行风险分析时辩识和评估各种风险因素所持的态度以及在分析中采用各种技术原则，一般来讲，风险分析的原则要根据实际的企业情况，具体问题具体确定。但一般可遵循以下原则：风险主体应以总目标相一致；风险管理应 该量力而行；风险管理应不贪小失大；风险管理可
8、以为企业创造效益。 1.3 风险管理的步骤 风险管理的步骤虽然是依据不完整、不详细和不全面的数据对风险主体的风险进行预测的行为，但是风险分析是一个严密的推理过程。一般来说，它包括：风险识别、风险评价、风险规避与决策四个既相互独立又相互依赖的四个方面，这四个方面相辅相成、缺一不可，共同构成完整的风险分析过程。如图 1 所示。风险识别是风险分析的起点。风险评价是风险管理的关键，是对前一过程风险识别状况的风险评估，这个阶段是风险分析的主体，也是风险分析人员的主要工作。风险管 理的最终目的就是要消除风险，通常风险分析人员要与决策者共同决定风险管理方案。风险管理与预防是风险管理人员与企业管理人员学习、交
9、流经验、提高的阶段，它既是本次风险分析的终点，又为下次风险分析提供理论和经验依据。 设 定 目 标流 程 分 析风 险 识 别风 险 评 价风 险 规 避满 意决 策风险交流Y E SN O图 1 风险 分析结构图 1.4 风险识别的途径和方法 风险识别的途径之一是借助风险主体的外部力量，途径之二是依靠风险主题的自身力量，根据自身特性识别风险。由于风险识别存在不同的途径，相应地，也有内外两种不同的风险识别方法。运用外部的风险识别途径即依 靠风险主体的外部单位，如：保险公司，中介公司，专业公司等。由此产生的风险识别方法有：风险因素预先分析法、事件树分析法、风险事故事后分析法、风险分析调查法、保单
10、对照法等。以上方法往往用于对一般性风险的识别。而对于企业采购成本控制风险，如果所有的因素都借助于外部单位，往往费用昂贵，投入和产出比例往往达不到要求。因此企业可以通过内部特有情况自行识别风险的方法，即运用内部的风险识别途径，由此产生的风险识别方法主要有： 1) 企业风险问卷法（感知风险）： 企业风险问卷又称为风险因素分析调查表。企业风险问卷法是以系统论的观点和 方法来设计问卷，并送给企业内部各类员工去填写，由他们回答本单位所面临的风险和风险因素。一般说来，第三方采购商的基层员工亲自参与到采购业务运作的各环节，他们熟悉采购作业的细节情况，对瓶颈作业最为了解；而采购商的管理人员从宏观上把握采购业务
11、开展和资金运作情况。这两者的有机结合，既能为风险管理者提供许多有价值的、细节的有头局部的信息，又能帮助第三方采购商风险管理者从宏观整体上来系统地识别风险，准确地分析各类风险。 2) 财务报表分析法（感知风险）： 是根据风险主体的会计记录和财务报表为基础，分析每一会计科目，发现潜在风险 。财务报表法是企业使用最普遍，也是最为有效的风险识别与分析方法，因为企业的各种业务流程、经营的好坏最终体现在企业资金流上，风险发生的损失以及企业实行风险管理的各种费用都会作为负面结果在财务报表上表现出来。因此企业的资产负债表、损益表、财务状况变动表和各种详细附录就可以成为识别和分析各种风险的工具。 3) 流程图分
12、析法（感知风险）： 企业生产作业流程识别与分析法是一种动态的分析方法。这种流程图分析法是将风险主体的全部生产过程，按其内在的逻辑联系绘成作业流程图，针对流程中的关键环节和薄弱环节调查和分析风险。流程图对识别 与分析经营活动的瓶颈特别有用。如在瓶颈处发生损失，将会中止企业全部经营活动。采购商通过劳力、财力与物力等资源的输入，经过转换，产生了满意的采购服务，在此过程中对投入资源进行增值。按照这样的逻辑，当一些意外事件发生而中断或延缓了采购作业过程时，采购商就会遭到损失。 4) 头脑风暴法（感知风险）： 头脑风暴法是由美国学者阿历克斯奥斯于 1938 年首次提出的。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，
13、使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴头脑风暴法的原则是在会上与会者不能对别人的观点进行批评，并且延迟评论。头脑风暴法有助 于开发人们的创造性思维并且可以集中大家的智慧来共同解决问题。 5) Delphi 专家调查法： Delphi 法是美国兰德公司于二十世纪五十年代提出的方法，管理人员先把设计好的方案或资料分发给有关专家，由这些专家进行背对背的分析，然后由管理人员汇总进行系统分析处理和调整，之后再反馈给那些专家，如此反复直到取得满意结果。 6) 问卷调查法： 风险调查问卷方法是一种基于某种风险分类标准识别风险主要来源的方法。风险分析人员利用他们掌握的知识，设计一些内容清晰明确又容易回答的
14、问卷发放给相关人员和聘请的专家，对风险主体进行风险识别。 这种方法具有风险主体化、规范化的特点。一般来说，当问卷中的问题得到否定的回答或者分值较高的选项，那么通常表明有某个风险存在。 二、 企业采购流程分析及其风险识别 2.1 企业基于供应链的风险来源分析 从供应链的角度来分析供应商只是产生风险的一部分，企业采购的风险一般来自整个供应链。为了对企业采购控制的风险来源进行比较深入的分析，本文将利用迈克尔波特模型对企业的采购环境进行分析，来确定企业采购风险的来源。虽然迈克尔波特模型主要是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效工具，但用它来分析企业采购的风险来源也不 失为一种好的方法。从图 2 可知
15、，企业的采购部门的职能是直接和供应商进行联系，并为企业的其他部门提供服务和支持。同时，客户、供应商、企业的行业竞争对手和潜在进入者，供应商的竞争对手和潜在进入者、企业的经营环境都会对企业造成影响，进而对企业的采购活动也会造成影响。 图 2 波特 模型 如果从供应链的角度来说，我们仔细分析企业在供应链上所处的位置，企业采购控制风险如果按照来源来区分，可以分为以下几个方面： 1) 供应商管理：对于企业来说，用于生产的材料大部分来自供应商。企业采购控制活动主要是对企业供应商的控制和管理。因此 采购活动中绝大多数的控制风险直接来自于供应商。 2) 客户管理：通过公司的其他部门，例如销售和技术部门，采购
16、部门来获取客户的要求。往往客户的技术要求、质量要求以及需求信息的准确性，都会对企业的采购控制及其风险产生影响。由于市场竞争的日趋激烈，客户的要求越来越苛刻，也越来越柔性，这都给汽车零部件企业采购控制及其风险管理提出越来越高的要求。 3) 竞争对手和潜在进入者的了解：竞争对手和潜在进入者分为企业的竞争对手和潜在进入者和供应商的竞争对手和潜在进入者。换句话说，就是对市场的某种产品的了解程度。因为企业的竞争对手往往会和 企业本身一样，生产和采购相类似的产品。因此通过了解和分析竞争对手的产品技术，价格水平和供应商资源。可以为企业自己的供应商资源选择，产品的目标价格确定以及产品的技术发展方向提供依据。
17、4) 外部环境因素：外部环境因素包括市场因素、技术因素、国家的法律和法规等等。有时国家的税收政策变化、汇率的波动以及原材料价格的波动等都会对供应商的价格变化产生影响。 5) 企业内部管理：企业内部风险是指由于企业内部管理的不足或者企业本身的能力所造成企业采购控制风险。企业采购控制风险可能是由于企业的管理不足、企业的规模过大、企业人员素质参差 不齐、企业文化不适合、企业流程有缺陷以及企业的组织结构过于繁琐等造成的。 2.2 W 企业一般零件的产品控制流程 从以上讨论可以看出，企业采购控制的风险因素仅靠对供应商的控制是不够的。它需要对整个供应链进行管理，包括对供应商进行管理、客户的需求进行管理、企
18、业内部进行管理、市场的变化因素以及竞争对手和潜在竞入者进行了解和认知。因此企业采购的风险来源主要来源于供应商、客户、企业内部以及竞争对手和潜在进入者。为了建立企业采购控制的风险评价体系，需要对企业采购控制中的风险因素进行识别。本文在考虑企业采购风险来源的基 础上，通过采购流程图法结合头脑风暴法对企业的采购风险进行了识别。 W 企业对一般零件采购控制已经规定了采购流程，大致来说可以分为三个阶段。分别是客户询价阶段，项目开发阶段，批量投产阶段。具体如下： 1) 客户询价阶段 a) 销售人员获取客户的商务信息，诸如产量，交货要求等 b) 技术部门通过和客户沟通，绘制草图和技术规范 c) 质量部门通过
19、和客户技术沟通，了解企业的技术要求 d) 采购部门对需要采购的零部件进行估价，然后企业向客户报价 e) 报价并拿到客户的订单，签订合同。项目正式开始 2) 项目开发阶段 a) 技术部门对产品进行技术设计并绘制正式的图纸 b) 采购部门提供潜在供应商清单 c) 各个部门对多个潜在供应商进行价格、技术、质量、财务方面的客观评价 d) 供应商确定 e) 供应商签订供销合同 f) 供应商开始零件开发 g) 供应商交货 h) 进行产品来料检验 i) 装配并出货 3) 批量投产阶段 a) 下发批量订单 b) 维持企业的正常供货 c) 维持或者降低企业的采购成本 4) 项目完成 2.3W 企业采购控制中的不
20、确定因素分析 为了对企业采购控制中的风险进行识别， W 企业组织了公司在销售、 技术、质量、采购和生产中的相关人员和专家成立了此项目的工作小组，首先利用头脑风暴法对图 2 的采购流程中的每一步过程可能出现的风险都进行了风险感知；其次让工作组的专家们对这些风险从风险来源的角度对这些风险进行了风险问卷调查，如表 1 所示。 表 1 W 企业采购控制风险调查问卷 风险来源 部门 风险问卷调查的内容 客户 技术 客户的技术要求是否充分了解 ,企业能否达到客户要求 技术 客户有无可能进行技术变更 销售 客户的市场预期是否会和实际不符 销售 客户合约的签订是否规定了一些不确定因素的承担责 任 ,例如年需求
21、等 供应商 质量 供应商是否通过相关质量体系认证，例如 TS16949 质量 供应商是否通过企业的新供应商的体系审核 质量 供应商是否接受企业的质量赔偿条款 (Terms and Conditions) 质量 供应商是否确立持续改进质量管理体系等内容以降低成本 质量 供应商的当前供货质量是否满足企业的要求 质量 供应商的产能是否可以满足企业的需求 技术 供应商是否通过企业此类零件的技术审核 技术 供应商是否同意通过技术改进来降低成本 技术 供应商是否具有此类产品 的开发经验 采购 供应商是否同意企业的商务降价条款 采购 供应商的财务状况是否良好 采购 供应商是否接受企业的交货方法和付款方式 采
22、购 供应商的报价中是否包括了包装费用 采购 供应商是否计划去提升自己的物流成本 采购 供应商是否设最低安全库存 采购 供因商是否同意通过提升生产效率和对产品进行技术革新为企业降价成本 采购 供应商的最终产品价格和模具价格是否低于企业设定的标准成本 采购 供应商是否对汇率和原材料波动进行风险控制 采购 供应商是否使用电子商务方式进行日常管理 工作 采购 供应商是否建立与企业及时沟通的信息管理系统 公司 内部 技术 企业产品设计是否过于昂贵 技术 企业是否具有技术改进计划来降低成本 质量 企业是否确认供应商的质量水平可以达到企业的要求 采购 企业零部件产品的预算是否设定过高或过低 采购 企业零部件
23、产品的分类是否合理 采购 企业是否具有充足，成熟的供应商资源 采购 企业是否制定了合理的供应商战略 , 采购 企业对潜在供应商的选择是否合理 采购 企业是否具有所有推荐供应商的零件成本明细和模具成本明细 采购 企业是否理解这个产品的核心成本因素：人工，材料，固定成本，或可变成本 采购 企业对于不同供应商的价格比较是否处于同一种比较方法，是否包括运输费用 采购 企业是否建立了供应商价格档案和价格评价体系 采购 企业是否具有完善的供应商选择 ,决策程序和签字程序 采购 企业各个部门是否具有良好的沟通 采购 企业是否具有高效的组织结构 采购 企业是否可以对一个产品选择两家供应商 采购 企业所选择的供
24、应商是否价格最优 采购 企业是否建立供应商价格档案和价格评价体系 竞争 对手和潜在竞争者 技 术 企业是否对竞争对手的设计进行过全面的研究 质量 供应商是否对竞争对手的同类产品的质量水平进行全面研究 采购 企业是否充分进行采购市场的调查和咨询搜集 采购 企业是否对竞争对手的供应商进行过全面的研究 采购 企业是否具有这个产品的行业价格比较表 采购 企 业是否了解竞争对手的供应链情况和价格水平 环境因素 采购 供应商的材料成本是否随着市场变化剧烈波动 采购 供应商的汇率 ,关税是否随市场变化而波动 图 2 W 企业采购控制流程图 根据以上风险问卷调查的结果和工作组专家的讨论， 得出了 W 企业特别
25、应该注意的前 21 个 风险影响因素构建了指标体系的二级子风险评价指标。然后根据这 21 个影响因素的关联性以及专家组的归纳和汇总，得出了 W 企业采购控制中的一级风险评价指标，它们包括成本风险、技术风险、质量风险、管理风险、物流风险和环境风险。具体分析如下： 2.4 影响 W 企业采购成本的风险因素分析 一般来说企业的采购成本只是意味着企业为了从供应商那儿得到生产资料而需要向供应商支付的货款。然而企业从开始从事采购活动，到采购活动结束，对采购成本影响的因素很多。了解和控制这些因素对于 采购成本控制的影响有利于企业实行采购成本控制。 a)目标价格制定风险： 目标价格一般是指企业获得客户订单时向
26、客户报价时企业所做的采购预算。一方面，如果采购目标价格设定得过低，当企业决定供应商和决定价格以后，有可能会出现企业的采购预算远远低于实际采购成本，企业将会蒙受利润损失甚至亏本。另一方面，如果采购目标价格定的过高，则会使企业的报价没有竞争力甚至失去市场。因此，企业的目标价格的准确性对于一个企业成本控制来说是非常重要的。制定目标价格不仅需要采购人员有丰富的实践经验，而且采购人员需要对产品的实际成本、企业 当前供应商资源的价格水平、市场竞争情况有充分了解。市场上的竞争状况一般分为完全垄断的市场竞争环境、寡头垄断的市场竞争环境、垄断竞争的市场竞争环境以及完全竞争的市场竞争环境。而供应商的销售策略可以分
27、为销售利润最大化、维持企业市场占有率、维持企业生存的策略。对于每种竞争环境的产品以及不同的供应商，采购的目标价格的设定应该是不一样的。 目标价格变动率 =（实际采购价格 -目标价格） /目标价格 b)供应商采购价格风险。 由于 W 企业所处的汽车零部件行业的特点为高投入，投资回报期长，企业从项目启动到项目投产往往需要一年 多的时间，整个项目从启动到项目结束往往需要六到八年的时间。同时汽车零部件企业对于供应商都有一定的年度降价指标。因此，在这个时间区间范围内，各种不确定因素非常大。原材料价格波动、人工劳动成本的上升，供应商本身的本控制能力都会对企业的采购价格产生影响。在有些情况下 W 企业把供应
28、商的价格压得太低，造成供应商无利可图甚至亏本，也会给企业的采购成本控制带来风险。例如， W 企业曾经开发了一家非常有潜力的供应商，由于 W 企业的强势，以及供应商最终的订价失误，造成供应商成本远远高于销售价格，做一件亏一件。最终导致供应商 批量后要求涨价 70%或者停止供货给 W 企业带来了极大的风险。 价格增长率 =（支付货款时的价格 -合同价格） /合同价格 c)物流成本风险。 企业的物流成本包括企业的运输成本和库存成本。而库存成本包括储存成本、生产准备成本、订购成本和短缺成本等。由于库存的代价是昂贵的，因此大多数供应商包括 W 企业的库存管理目标都是尽量在可以满足生产的前提下尽量减少库存
29、。但是另一方面这就对企业的管理、供应商的交货的准时性以及准确性都提出了较高的要求。企业需要根据供应商产品的到货信息，分析安全库存引起的库存费用和批量引起的库存 费用，并考虑缺陷零件增加的安全库存量而综合得出的与库存相关的成本。对于运输成本， W 企业的大部分国内供应商都采用 DDP 的交货方式及供应商承担运输费用。但 W 企业也有一部分国内供应商和大部分的国外供应商采用其它交货方式，企业需要从港口，车站，机场甚至从供应商处运回部分或全部产品运输成本与运输批量、运输的交通条件以及企业选用的物流公司有关。由于交通条件比较复杂，产品运输成本要考虑运输的方式和各种影响因素。 d)质量成本风险。 质量成
30、本风险对企业的影响也是不容忽视的。汽车零部件的供应商的产品通常不能保证零缺陷 。一般都有不同程度的缺陷率。有时供应商生产的不良件在 W 企业来料检验的过程中就可以被发现；而有时不良件在装配以后的测试过程中或者在客户装配以后才会被发现；而有些不良件需要在市场上经过最终用户的使用以后才可以在售后市场上被发现，严重的如果产生大批不良甚至会遭到客户投诉或者产生汽车召回事件。在每个阶段所产生的质量成本是不一样的。有些质量成本如果是由于企业本身的原因造成的，那么这些耗费将会由企业自己来承担，因此将它作为产品的质量成本。 e)汇率风险。 W 企业有些汽车零部件是由国外供应商进行供货的。对于这部分零 件来说，
31、汇率的变化会使 W 企业的采购成本发生变化。因此增加了企业采购成本控制风险。 汇率波动程度 =（汇率波动后的价格 -合同上的价格） /合同上的价格 2.5 影响 W 企业采购质量的风险因素分析 随着汽车行业竞争的日趋激烈 ,W 企业能否使自己在市场上有立足之地，并进一步开拓市场，产品的质量是一个最基本的因素。影响企业采购产品质量的风险因素主要有以下几个方面： a)供应商的质量管理风险： 供应商质量管理主要包括供应商的质量体系、原材料的来料检验、生产过程的质量监控、生产过程的实时监控、强化工艺过程质量管理的 有效性、质量问题出现应急处理的及时性和准确性等等。其中任何一个环节发生问题都会对企业的质
32、量控制带来风 险。 b)供应商的产品质量风险： 有些时候虽然供应商的质量管理和体系已经可以符合企业的要求，但是由于对于有些零件供应商没有经验，没有领会某产品质量控制的关键控制方法，导致在生产过程中废品率较高。对于此类风险可以通过产品的合格率，产品质量的稳定性，供应商的产品检验能力以及是否具有同类产品的质量水平的研究来进行检验。 c)企业的质量管理风险： 一般来说国内供应商的能力参差不齐。在某些时候质量好的供应商也意味着相对 比较高的价格。企业在有些情况下可能会使用在其他方面都比较合适并且比较有潜力，但在技术质量方面相对不足的供应商。这时如果企业可以加大对供应商的支持的力度或者提高企业的来料检验
33、能力，则可以大幅降低供应商的质量风险。企业可以根据自己的要求制定供应商质量保证手册，并对供应商的质量人员进行培训。企业应该明确规定，在什么情况下，零部件供应商提供的产品为不合格，比如不合格率持续或经常超过控制上限，否则，企业将要考虑终止与供应商的合作关系等。 2.6 影响 W 企业采购控制的技术风险因素分析 a)技术变更风险： 技术 变更的风险是指用于客户或者企业本身设计的先天不足或者由于客户市场的需要，客户或者企业需要对产品的图纸或者标准进行更改所造成的风险。如果技术变更发生在供应商项目启动之前，一般来说不会产生风险。但是如果技术变更发生在供应商项目启动之后，这时供应商已经投入了大量的人力，
34、物力和财力，交货时间也所剩不多。这时如果供应需要重新开始的话，这样就可能无法满足客户企业原先提出的时间和成本要求。 b)企业零件设计风险： 一般设计工作需要一定的理论基础结合大量的实验数据。由于 W 业的初始设计在欧洲和美国，国内的设计一般是对国外 设计的消化和吸收。然而由于国内的市场需求和竞争环境和国外不一样，有时在国外比较成功的设计在国内有时候却不受欢迎。例如 W 企业有一款转向机系统在欧洲销售的非常好，但和国内的竞争对手相比，虽然质量和设计稳定性很好，但是由于技术要求较高以及结构过于复杂，在国内想找到可以配套的供应商非常困难而且价格没有竞争力。这就会造成企业零件设计风险。因此企业在进行零
35、件设计时也要充分考虑竞争对手的情况。 c)供应商的技术能力风险： 技术因素指企业拥有与科学技术研发、应用等相关的能力倾向。在汽车行业中，如果零部件供应商技术能力强， 产品的质量才能有保证并且可以和下一个产品的性能、质量、特点配套，这样就很容易形成产品系列化的革新和升级，容易整合资源并形成技术一体化生产。影响企业采购控制的技术因素可以由以下几个部分组成：供应商的技术设计能力；过去是否具有类似产品的开发经验；供应商的现有设备和检测方法是否可以满足需方的要求；是否具有及时有效的技术问题处理机制；技术人员的技术能力和技术素质；供应商的技术管理能力，是否建立与需方企业产品同步开发的并行工程等 W 企业有
36、一些零件由于技术难度较高并且面临着国产化的任务，因此对于这类零件的供应商的技术风 险需要特别注意。 2.7 影响 W 企业采购管理的风险因素分析 a)信息沟通的风险； 信息沟通的风险包括企业和供应商之间信息传递的风险；企业各部门沟通的风险以及供应商各部门之间沟通的风险。因为企业和供应商之间企业文化的不同、人的因素以及其他意外情况，有可能会造成信息的不准确、延迟和丢失。 b)供应商选择风险： 采购的最重要的工作之一就是为企业从能提供所需产品的潜在供应商中选择最好的供应商。但是供应商选择是一个非常复杂和困难的过程，蕴含着诸多风险和不确定性。供应商选择是供应管理中的一个非常重要的决策。它需要企 业在
37、选择之前对市场有非常充分的了解以确定潜在供应商，并制定采购战略。同时对潜在供应商的成本、质量、交付期、售后服务、以及企业的技术和财务等方面的指标有充分的了解。然后通过科学的方法来决定供应商。但在实际情况下由于时间、预算以及企业相关人员的经验方面的限制，企业在供应商选择时面临不确定性。 c)供应商的信用风险： 供应商的信用主要是指其能否正常履行合约。产生供应商信用风险的原因很多。有些供应商是由于在运营的过程中财务状况出现了问题，没有能力守信。而有些供应商由于在签订合约时对自己公司的技术能力估计过高，但在实 际的生产过程中发现本公司无法完成合约中的生产任务。从企业自身角度进行分析，对供应商信用风险
38、防范能力不足，没有对供应商的财务和信用状况进行科学的分析，给供应商失信以可乘之机。 d)合同风险： 合同的签订主要包括企业和供应商的合同的签订以及企业和客户合同的签订。企业和供应商的合同签订应包括商务合同、质量合同的签订等等。很多情况下都是由于轻率的签订合同导致了合同纠纷。合同中不仅应规定技术性能、供货时间、采购数量、产品价格等因素，还应该规定汇率的变化、原材料价格变化、技术变更导致产品价格变化以及质量赔偿、延期违约 赔偿责任等要求。 e)供应商的服务风险： 汽车行业对供应商有着比较高的售后服务要求。首先， W 企业规定从项目开始持续 15 年，即使项目停产，供应商依然要备一定的库存以应对市场上可能出现的配件售后服务要求。而且，对维修服务的每一个环节要能进行全程监控，而且产品的问题不能有任何遗留。其次，供应商要能对产品投诉进行及时处理并对处理结果及时反馈。 2.8 影响 W 企业采购的物流风险因素分析 a)交货期风险： 交货期风险的风险因素包括供应商是否对交货时间清楚、供应商的生产管理是否有序、供应商是否有足够的产能、供应商 交货是否及时准确、以及突发事件对交货期的影响。例如供应
