1、一个教育创业者的十年观察：钱多是个灾难我 90%的时间都在做珍品网，也做天使投资，其中投资过的比较好的项目有贝乐学科英语和明师教育。贝乐学科专注于少儿英语教育，2012 年营收 1 亿多元。而明师教育做的是中小学课外辅导，去年营收 4亿元左右。 “钱多了是一个灾难” 对于教育项目来讲，融资其实是个伪命题。我没见过不挣钱的教育项目，但如果你的项目只靠融资来活着，我觉得这个项目很难做得特别好。教育其实很适合第一次创业、没有大资金来源的创业者，因为教育基本不太靠钱来发展。在线教育可能是个例外，因为电商的属性，流量很贵，它很耗钱。 这里面有个很出名的案例，就是我们学而思和巨人教育的故事。巨人教育（以下
2、简称巨人）于 1994 年开始做教育培训，等到学而思 2003年开始创业的时候，它的收入已经过亿了，而我们当时的收入才几百万。当时我就跟同事说不要看巨人，装作没有巨人这个公司。 2007 年，学而思却超过了巨人，当时发生了什么事情？巨人融资了，它获得了启明创投的 2000 万美元融资。但这笔投资有个对赌协议，投资方要求巨人到 2008 年要做到一定的规模，而巨人为此一年做了 18 次收购，此举让巨人把自己杀死了。所以，大家要知道，钱多了是一个灾难。创业家也曾做了一篇讲精锐教育的文章，它前两年在北京也花了 1亿多元猛砸市场，结果怎么样？钱白扔了。 教育创业企业本质上是靠教育、老师及教学成果来驱动
3、的，而不是靠钱来驱动的。当然，到了一定阶段也是要靠钱的，比如像学而思和新东方规模做到这么大的时候，广告等上面的投入是非常巨大的。所以，不同阶段要做不同的事情，如果项目很小很小，你却天天想着融资的事，这种思路完全错误。 教育培训业演变史 我讲的教育培训业主要指青少年和中小学培训，根据我的观察大概可以分为五种类型。 第一种模式是半资源型，即依靠公立学校老师和资源，像精诚教育和精华教育这样的学校就属于半资源型，它们基本上是由学校退休校长和老师来创办的。2000 年开始，国家对这类学校加强监管，它们也慢慢消失了，现在能生存下来的都转型了。 第二种模式是半市场化运营，即一半资源一半市场化。巨人就是在半资
4、源型的基础上改造而来，然后它慢慢开始市场化了，拥有自己的全职老师。但这种模式也是相对不可持续的，所以要向完全市场化方向转变。 第三种模式是大班和明星老师，该种模式最典型的代表就是新东方。新东方主要面对的是成年人，一开始是做大学生市场，它是没有依赖任何资源的。创始人俞敏洪是被北大开除的老师，所以他也沾不上北大什么光。新东方怎么成功的？新东方最成功的就是明星老师，这种模式实际上是经过打造而来的。老师原来是一个很神圣的职业，没有老师敢自己骂自己，而俞敏洪却敢，所以他们在明星老师上进行演化了。 第四种模式是小班化和相对标准化老师，该种模式以学而思为代表。学而思是更加市场化运作的教育培训机构，它的创立和
5、运行几乎跟学校没什么关系。但我们现在垄断了小升初培训，因此也被媒体骂，因为学校要靠我们给它招生，提供优质的生源。学而思真正成功的东西其实是小班，一个班通常是 15 人。为什么是 15 人？就像微博 140 个字也不是随便拍脑袋得来的，这是我们经过失败、痛苦和教训得来的。而新东方一个班级最多的时候人数达到 800 个，巨人也是一样。但学而思在标准化上做得非常严格，我们从来不超额，最好的老师和最差的老师都是一个班 15 个学生，因为我们把标准化视为生命线。 很多人问我学而思成功的秘诀，答案其实很简单舍得给钱，不要小气。我招老师根本不用愁，大家口口相传后老师有的是，最牛的奥数老师都在我们学而思教书，
6、你课程设计得再好也得有老师执行。假如老师天天想着跟你博弈加薪水的事情，他就根本没办法教好。道理很简单，但你回去数钱给别人的时候一定会觉得心疼。 此外，学而思还开创了让家长听课的模式，我们的教室设计基本都是长方形，前面坐学生后面坐家长，这样的设计对老师而言是个考验。我们还开创了一种模式随意退费，学习到什么时候不满意都可以退钱。这样就彻底打消了家长的顾虑。 当然，学而思里的细节特别多，我也没办法一点点讲，包括课程设计、宣传以及怎样在网上营造口碑，这些都需要花精力。比如 2007 年，我们营造了一个特别大的事件，我们当时有个特别牛的老师叫刘开，现在是广州分校的校长。因为我们一个班就 15 个人，原来
7、在大钟寺，家长都提前蹲了一夜来报名，但有一个店开门开早了导致有 15 个家长没报上，他们就把店给砸了，我们利用这个事情炒了很久，其实很有用。商业模式不是凭空来的，它一定有支撑的东西。 最后一种模式是一对一和普通老师，这种模式以学大教育为代表。一对一对老师的要求相对比较低，这里面做到极致的是龙文教育，它的老师有时一小时课只有三四十块钱的报酬，这几乎就是民工价。学大在一对一模式上做了很多事情，他们有一套系统可以帮学生测出来短板是什么，然后给出一个个性化方案。这些都是很精耕细作的创新。 2007 年和 2008 年，一对一市场呈现了一种非常疯狂的景象。这是个红利时代，用户刚接触一对一的时候很疯狂，我
8、们接到最大的一单是 90万元。现在，家长越来越理性，每单也就几千元，所以现在只能做小生意。 怎样打造初创产品？ 面对风投的时候都会问及商业模式，其实商业模式是个很大的东西，你只有到学而思、新东方和学大这种规模才会考虑到商业模式。而对初创企业来说，你没什么商业模式可讲，你卖的就是产品，所以你的第一个产品能不能成功是你立足的关键。 新东方最早做的产品其实都是考试产品，就是所谓的“考试经” 。新东方的老师英语水平究竟有多高，这不好说。你上新东方一节课能学到什么？很多学生说是讲笑话，包括后来老师讲的笑话都一样。如果学而思做新东方的模式也不会成功，因为你面对的人群不一样，一个是成年大学生一个是小学生。所
9、以，你一定要根据自己面对的人群、客户和想追求的效果来设计产品。 一个好产品有几个关键点，首先是能不能有效果，这也是最核心的东西，也就是说你的产品是否有用，你的客户能不能受益，你有没有教学质量和效果；其次就是看这个产品能否赚钱，你设计一个产品天天赔钱怎么玩？家长是满意了，但是不可持续。电商能赔钱赌的是规模，教育赌不了这个。除此之外，还要取一个好名字，起一个简单易于理解的名字便于识别，也能够涵盖你的卖点，这一点非常重要。最后就是要在细节上多花功夫。 学而思是怎样设计产品的呢？学而思是靠奥数起家的，北京有个“迎春杯” （注：一项传统中小学数学比赛） ，我们当时做了一个相应的产品，名字就叫“迎春杯”比
10、赛复习班之类的。其实，我们只是把历年的考试题目分了类，但这个产品吸引了很多学生，那时候真的是个黄金时代。当时，我们在北京晚报上打了一块很小的广告，1500 元吸引来了 100 个学生。这个点抓得特别准，大家都要参加这个比赛，我们第一年招一百多个学生，当时一个人收 1500 元，这让我们渡过了最初的难关。 到了学期中间，我们又想吸引更多的学生。迎春杯最开始设计 15 次课，大概在春节前考试，就给另外没来的学生打电话让他们来试听，下课再交钱，要不喜欢就直接走人，那个时候大家还很天真，觉得免费就来听一下，就这样也招收了一批学生。 此外，还有很多其他比赛，北大有个“资源杯” ，清华有个“同方杯”。我当
11、时拿到了一个同方杯的代理权，这个是死磕来的，我们就更出名了。其实，我们就是围绕这几个比赛开发我们的产品，这样慢慢地就积累了最初的学生。 后来，我们又发现小升初做得特别好，但初中做得不好。所以，我们办了 6 个课时的分班考试课，这个产品实际是一个过渡性产品，有的学校没有分班考试，有的学校有。但我们就跟家长讲，在小升初阶段有学校录他的时候，就跟他说这个学校有分班考试，因为都怕落下，很多人都选择了参加。 分班考试就把这些学生稳住了，但还有两个多月的暑假是空档期。所以，我们又设计了另外一个课叫做 8 个课时学完初一数学，这个名字其实特别土，一点技术含量都没有，但它有用，家长一看就明白，也获得了不少家长
12、的关注。 大势很重要 你现在让我做个学而思，我做不了。你现在让俞敏洪再做个新东方，他估计也做不了。所以，许多东西是复制不了的。大环境、技术环境和时代都不同了。所以，我们只能做符合趋势的事情，不能逆历史潮流而动。 当然还有公务员培训、职业培训，这些都是很大的产业。像北大青鸟、达内做 IT 培训的。北大青鸟是个悲剧，2006 年要上市的时候，因为股权纠纷一直没解决，就拖了两年，然后就吵架，之后因为估值问题，又没成功上市。现在，大家很少听到北大青鸟的声音，几乎快不行了。所以有时候机遇抓住就在，抓不住就没了。 关于上市问题，我们学而思内部也有很多争吵，根据规划，我们是2012 年上市。但 2010 年市场特别好，市场出现了一个窗口，有 4 家教育公司完成上市，但现在 4 家中安博已经毁了，环球雅思卖了，学大日子不是特别好过，学而思大家也知道，其实过去这三年也挺难熬的。 所以，这个时代你赶上就赚了，赶不上就只能等下一轮机会。
