1、雷富礼重掌舵，对宝洁的意义何在随着宝洁公司（P&G）前执行长雷富礼（AG Lafley）回锅掌舵，我请罗莎贝丝？肯特（Rosabeth Kanter）做个分析，她是哈佛商学院客座教授，是策略、创新、领导变革的专家，并担任哈佛大学高级领导力计划（Advanced Leadership Initiative）主席暨主任。她经常在哈佛商业评论英文版和网站（HBR.org）发表文章。 在她最新的书超级公司：先锋公司如何创新、获利、成长并创造社会公益 （SuperCorp： How Vanguard Companies Create Innovation， Profits， Growth， and So
2、cial Good）中，她分析了宝洁及其他公司如何长保良好业绩。她为哈佛商学院写过宝洁/吉列公司（Gillette）合并案的个案，她在教授这些个案时，经常邀请宝洁高阶主管到她班上。 莎拉？葛林问（以下简称问）：宝洁为什么在现在采取这个行动？宝洁正在进行重大的组织调整，已裁员数千人。为什么要半路换人？ 罗莎贝丝？肯特答（以下简称答）：宝洁的董事会一直遭到一位激进投资人很大的压力，他对组织调整的步调高声表达了清晰的看法。不论他的建议是否可取，这已开始让大家觉得很累。如果现任执行长遭到攻讦，会分散公司的注意力，使它更难执行工作，也更难获得某些利害关系人的信任。即使绩效改进计划正在顺利进行，那些不同的
3、声音令人分心（而且在心理上，它会导致一个幻景或盼望，期待大胆的戏剧化行动） 。任命新执行长，可为大家争取时间，让那些噪音安静一段时间。但要注意宝洁如何做这件事。要求雷富礼回锅是个象征，显示宝洁多么重视连续性和企业知识。 问：每当有前任执行长在短暂离职后回锅重掌公司，都应该要问问他的接班规划。回锅之举是否显示，宝洁需要更好的接班策略？ 答：雷富礼离职的时间并不短，他离开宝洁已有 4 年，在这个变化快速的时代，这段时间外界可能已有好几波外在变化：经济的、地理政治的、技术的（社群媒体）等等。但同样重要的是要注意，雷富礼和鲍伯？麦唐纳（Bob McDonald）在 2000 年曾搭档合作，当时雷富礼获
4、得重大成就，麦唐纳是他身边的副董事长兼营运长。麦唐纳曾密切参与收购吉列公司案，并监督那个足为模范的合并整合流程。宝洁文化对雷富礼的成功也很重要，他强调以 PVP（宗旨、价值观、原则）做为管理指南，同时推动产品的创新、在新兴市场加速成长，并利用吉列的合并（麦唐纳全面参与并领导）做为变革的催化剂，采取一些更快速的吉列流程。但文化仍然是宝洁成功与常青的基石，因此，当时从内部挑选执行长的接班人，似乎是不可避免的。 问：雷富礼将不仅是执行长，也是总裁和董事长。这已成了本周的热门话题。让一人兼任三个职位，会使宝洁更敏捷吗？或是会造成没有独立董事会监督的风险？ 答：如果企业需要反亏为盈，新执行长需要获得充分
5、支持与权力，否则可能不会接受那个职务。如果雷富礼回锅，但被绑手绑脚，那他回锅这件事就无法传达重大的讯息。既然他先前担任这三个角色都很成功，现在为什么要限制他呢？此外，我会大胆猜测，雷富礼回锅是为了加速推动已在进行的麦唐纳计划，当然雷富礼很可能会做一些很有创意的小调整，而雷富礼不会待很长时间，只会长到足以确保投资人与客户的信心，安排好策略优先要项和良好的接班计划。 问：麦唐纳在 2009 年经济衰退时成为执行长，当时中产阶级继续萎缩。这考验了各大消费品公司，但有些公司（如联合利华Unilever ）推出较低价产品以作因应。宝洁应该如何因应美国中产阶级的萎缩？ 答：宝洁之前就开始在新兴市场推出较低
6、价、但高品质的产品组合，并把其中一些概念运用到美国，例如洗衣用品多样化。宝洁可能比联合利华慢，但没有错失良机。宝洁的挑战一直都不是品牌延伸，无论是较低价位或附加特色。挑战在于要创造全新的产品种类。在雷富礼领导下，宝洁推出的产品种类的创新，例如施威拂（Swiffer）除尘纸拖把、菲比诗（Febreeze）衣物柔软精，并在收购吉列公司后增加了男士刮胡用品。麦唐纳的确改变了产品组合，例如，出售品客（Pringles）洋芋片，并强调美容用品，那是价格比较不敏感的成长品类。但是在酝酿中的新产品或品类，并非一夜之间突然冒出的。雷富礼任职时推出的品类，是以先前的研发为基础发展出来的。如果雷富礼再次因为麦唐纳
7、任内研发的产品而获得功劳，我也不会感到惊讶。此外，自从雷富礼把掌舵权交给麦唐纳后，社群媒体开始发挥威力，导致行销策略从电视转移到其他媒体，雷富礼必须掌握这个趋势。 问：还有新兴市场的问题，有些人指责麦唐纳在新兴市场的扩张太躁进。认为，雷富礼需要改变他们的做法吗？ 答：这真是讽刺。打开新兴市场的功劳是雷富礼的，但是麦唐纳在那个基础上继续努力时，却被指责为扩张太躁进。当然企业绝不能忽视最大的已开发市场。但随着欧洲市场的成长迟缓，在这时去投资仍有成长潜力的地方，似乎是明智的。宝洁在巴西已获得重大成功。 问：雷富礼显然不缺乏挑战。他如何在动荡不安和不确定的气氛下，让部属去冒创新的风险？目前他的第一优先
8、要务是什么？ 答：雷富礼必须向主管团队和公司解释这一点，他必须能向他们保证，公司一直在走的路是会有成效的，特别是如果加速创新的话。他应该审视整个产品组合和产品/国家组合，找出最赚钱和最不赚钱的，以及有成长前景的，然后作任何必要的人员调动或调整投资，如行销或产品延伸。这是立即得做的，以及任何财务上的快速改善。强调责任制不是坏主意。也许有些正在进行的改进计划进展太慢，是因为某个地区或事业单位或世界某地区拖累了他们的脚步，变革的速度太慢。 如果雷富礼加速推动目前正在进行的营运和财务改善措施，人们看到显现在获利能力和股价上的成果，那么他就可以寻求大大小小的创意进行创新。此外，他还可以考量在以辛辛那提（Cincinnati）企业总部为中心的做法，以及分散式做法之间如何取得平衡。后者是指，近来宝洁把一些品牌全球功能性部门分散到全球各地区的做法，例如以新加坡为美容用品品牌中心。 策略的挑战不仅是要让产品和品类组合正确，也要能吸引人才（这是宝洁把这些品牌的总部迁出辛辛那提的原因之一） ，同时也将整个组合的人员整合为“单一企业” ，以寻求综效，并善用学习、资源与人才流动。当年雷富礼首次担任执行长时，宝洁正奋力挣扎，努力要成为更加全球化和全球整合的公司；如今宝洁仍然面临这个挑战。 （作者系哈佛商业评论英文版编辑， 译者：侯秀琴）
