1、1中兴分拆背后中兴通讯终端业务部的“分拆”计划在 2013 年的最后一天，由其内部最高决策机构经委会对外宣布：成立终端事业部并独立运营，执行副总裁曾学忠全面负责终端业务的运营。 39 岁的曾学忠成为业界焦点。这位在中兴内部被称为“曾十亿”的年轻高层 1996 年加入中兴，长期在销售体系工作，从普通的销售员逐渐成长为片区负责人，并在多个片区创造了超过 10 亿元的销售纪录。 另一方面，原手机掌门人何士友卸任，仅保留非独立董事职务。据中兴通讯集团公关部透露，此次调整是为了实现公司战略转型，由董事长侯为贵亲自部署，董事会和经委会所有管理层共同决定，进行组织变革。 中兴内部人士告诉本刊记者，一切都来得
2、非常突然：12 月 31 日，何士友接到通知，参加了一场仅有侯为贵、史立荣出席的小型会议。会上，何士友拿到一份董事会决议书，上面写着公司人事调整方案这时他才知道，自己“出局”了。 这位中兴手机业务功勋遭此变故的背景，是作为一家国资控股上市公司的中兴通讯，在过往的经营中面临着与华为一样的问题：尾大不掉，这导致中兴通讯手机业务在转型 B2C 的过程中，产生诸多矛盾冲突。 渠道体制“两张皮” 一直以来，中兴手机对运营商的依赖程度极大，去年上半年，社会2渠道仅占其手机销售业务的 20%左右。对于中兴通讯来说，缺乏品牌优势、过度依赖运营商渠道，成为其渠道运营的“阿喀琉斯之踵” 。 早在 2013 年 4
3、 月 18 日，中兴通讯执行副总裁何士友在接受媒体采访时说：“确实有一些第三方建议把中兴的业务单元分拆，我觉得我们内部也需要认真考虑，但方式不一定是分拆，一切可以更开放、更高效的运作方式，我们都是欢迎的。 ” 这是中兴手机业务部门对“手机业务分拆”这一建议的首次回应。实际上，中兴手机业务部门起步比华为早数年，自 1998 年成立中兴手机业务部开始，迄今已有 5 亿部手机下线。IDC 数据显示，按发货量统计，中兴已成为全球第四大手机厂商。 从数量上，中兴的全球地位值得骄傲，但是在产品利润率方面，其数据却不如排名刚刚入前 10 的宇龙酷派，该公司是国内较早推广自主品牌的手机企业之一。何士友曾经提出
4、，手机业务将向自主品牌转型，目标是销量在 3 年内冲刺全球前三。而 2012 年财报显示手机业务的收入下降，则给其转型施加了更大的压力。 然而，此前中兴手机业务一直只是作为一个产品经营部存在，与其他产品经营部在研发、销售等方面资源共享。何士友表示：“我希望手机业务从产品规划到产品研发、生产、交付和销售能形成一个打通的链条，我们目前的团队化运作需要共享资源，但难免产生冲突，因为资源是有限的。 ” “冲突”比较明显的例子就是渠道操作，中兴通讯手机业务部相关负责人告诉本刊记者，目前手机国家级代理商（简称国代）是由集团直3接与之签订合作协议的，而一些区域性代理商或者电商等其他渠道商，则由手机业务部与之
5、洽谈并订立协议，这种渠道操作“两张皮”的现象，容易在价格制定、促销协同等方面，缺乏统筹考虑。 中兴广州移动终端一位负责人也向记者透露：“事实上，我们在一些节假日会有安排促销活动，公司的流程，花每一笔钱，都需要走上市公司财务流程，而大的营销网络需要的就是要快速应对网络变化的情况，如果要动作快， 必须要有很好的财务制度。不过，确实也会存在突发的事件营销反应速度跟不上这些问题。 ” 社会化势在必行 事实上，中兴通讯在突破手机渠道的运营商依赖难题方面，已花下血本。2013 年 10 月 5 日，中兴通讯宣布与 NBA 球队休斯顿火箭队达成战略合作，以 NBA 为核心的体育营销的引入，着眼于扩大社会化营
6、销渠道影响力。 中兴通讯品牌部相关负责人表示，在与 NBA 的合作期间，中兴通讯还将大力推广旗下手机产品。比如在美国市场，中兴推出两款高端智能手机 Grand S 和 Nubia Z5；而在中国市场，则重推 Memo 5S 大屏魔兽。未来，将会有更多高端机型随 NBA 一起推出，并通过 NBA 建立手机产品高端品牌形象。 上述举措只是中兴通讯整体战略转型的一步棋。而这样的战略转型思路早在 2013 年 5 月 30 日的股东大会上就已确立。在该次会议上，史立荣提出，要将社会渠道从 20%增加到 40%。作为提高自主品牌能力和利润率的一个重要举措，中兴通讯要增加这方面的投入。 4作为执行层面的响
7、应，中兴通讯高级副总裁、中国区总裁曾学忠表示，从 2013 年 5 月开始一年内，中兴手机将在社会渠道建设中投入超过1 亿元。截至 2013 年底，已拓展国内数十家渠道代理商，开设数百家店面或专柜。2014 年计划开拓渠道店面 3000 家，到 2015 年，社会渠道占比达到 50%。 然而，是否要将手机业务独立出去，这是关系到“渠道社会化”能否顺利进展的关键，因为渠道的营销操作客观上需要决策的灵活性。中兴通讯手机业务部一位匿名客户经理告诉本刊记者，在渠道操作中，经常会有一些促销活动，有些活动费用审批流程很久，几千元的，就好办一点，但是如果有些费用多的，就算审批通过了，款项打到账也要等很久。
8、相比之下，2012 年针对社会渠道推出的独立品牌努比亚，则显现了独立操作渠道的灵活性优势，采用了独立的端到端的设计、营销和供应链，走独立的电商渠道。经过 1 年来的品牌建设，取得了可观的销售增长。 功臣频频遭戮 时隔 3 年多，何士友步了殷一民的后尘。而这次人事调整，连董事会全体会议都只是“名至而实不归” 。据接近何士友的一名中兴干部透露，侯董事长并没有事先与何谈过话，何士友在对调离岗位毫无心理准备的情况下，卸任原职。 早在去年 4 月，何士友提及中兴终端业务部“独立”事件的时候，就有业内人士猜测，何士友此言在探中兴董事会的底线，也就是探侯为5贵的底线。 2011 年以来，中兴通讯经历了巨额应
9、收账款难以收回的资金链困难，一度在 2012 年召回海外员工近万名。公司上下全面进行组织结构调整和转型，经过近一年的“折腾” ，才缓过气来。 而在 2013 年，中兴手机业务部得到了长足的发展，成为业绩增长的明星，侯为贵亦将中兴通讯的未来寄望于终端。何士友作为事实上的职业经理人，已显然高处不胜寒。 对何士友的态度与处理方式，侯为贵基本沿袭了针对殷一民的操作手法。2010 年 3 月 30 日，中兴召开临时股东大会，选举产生第五届公司董事会成员。包括董事长侯为贵、副董事长王宗银和谢伟良等人全部留任。同时留任的还包括管理层的三位执行董事总裁殷一民、执行副总裁史立荣与何士友。但是，时隔一天之后，3
10、月 31 日，中兴第五届董事会举行第一次全体会议，史立荣被聘任为总裁，何士友、韦再胜和谢大雄等 6 人被续聘为执行副总裁，但总裁殷一民并未再度获得董事会的续聘或聘任。 在殷一民主政期间，中兴通讯获得了长足的发展，其能力水平相对得到了业界的认可。为了消除公司员工的疑虑，中兴采用“逐级传达”的方式向员工通报“换帅事件” 。侯为贵曾解释说：“殷总在任 6 年，身体上、工作上都承受了很多压力。辞去总裁职务，这不影响公司高层管理团队的稳定。董事会换届是上市公司的惯例，属正常变动。 ” 在侯为贵开创中兴“国有民办”体制并推动公司上市之后的岁月里，与侯同一时期的创业元老或陆续退隐，或转而在董事会与关联公司担
11、任6虚职。而渐次走向前台的，是以殷一民、史立荣、何士友、韦再胜与谢大雄为代表的“少帅”阵营。2002 年前后，侯为贵以下的管理层形成了殷一民、史立荣和何士友的“三驾马车”格局，而殷一民终于成为率先脱颖而出的“胜利者” 。 家族化若隐若现 这场风波曾掀起对中兴“中年危机”的讨论，关于接班人问题，业界则普遍认为并不是史立荣已握胜券，当时分管中兴手机体系的执行副总裁何士友与执掌中兴移动的侯为贵之子侯正之都有机会。 2013 年 2 月 17 日，中兴副总裁沈力在其实名认证微博上发布了“被下岗”的消息。业界传言，此事与侯为贵之子侯正之的家族化掌控有关。中兴尚未对此事做出公开解释，而坊间流传侯正之上位、
12、中兴家族化加速的消息。 有中兴内部人士认为，侯正之“为人低调，以前一直在中兴通讯的子公司就职，从目前公司高层排位来看，说接位还为时尚早。 ” 侯为贵是否将带领中兴走上家族企业之路尚不得而知，但中兴“大股东权力不受制约、治理结构与科层化相距甚远”却是事实。中兴通讯由航天系统 691 厂、深圳广宇工业集团与中兴维先通共同投资组建，当时号称首创了“国有民营”经营机制。1997 年，登陆深交所 A 股市场，7 年后又登陆港交所 H 股。有分析认为，中兴和很多高速成长的企业一样，往往暂时顾不上内部治理结构的优化，久而久之就很容易硬化成企业进一步发展的“心病” 。 2011 年，侯为贵曾这样阐释接班人应具备的条件：“中兴通讯一直7按照上市公司的规则去做，不是某一个人说了算。我个人不赞成用空降的方式寻找接班人，如果一个人对企业不了解，突然来管这个企业，风险太大。还是应该在这个企业待了十年二十年的人，在公司有一定的股权，这样比较平稳。 ” 2013 年至今，虽然再也没有传出关于侯为贵对接班人的表态与发言，然而众多知情人士告诉本刊记者，侯氏父子的子承父业、体内培养计划正在一步一步推进着。
