1、1中国企业跨国并购中的文化整合问题分析摘要：随着中国经济的迅猛增长，越来越多的中国企业通过并购走向国际市场。然而，企业文化差异所带来的文化冲突在很大程度上影响了中国企业跨国并购的成功率。如何有效地进行并购后的文化整合是中国企业跨国并购活动能否取得最终成功的关键之一。本文从文化冲突的角度分析了跨国并购中文化整合的相关理论，在分析中国企业并购中所面临的实际情况后，给出了一个具体的研究案例并结合中国企业现状提出了一些解决方法和措施。 关键词：中国企业；跨国并购；文化冲突；文化整合 一、引言 所谓并购，指的是一家企业对其他目标企业的兼并、收购的一种行为。作为一种企业经营战略，企业并购近年来越来越受到各
2、个企业的青睐。为何企业并购越来越受到瞩目？在作者看来，较于其他的企业经营战略，企业并购具有其自身独特的优势。这些优势主要体现在大幅度地节约时间、较快地获得 1+12 的协同效应等。 在世界并购浪潮日益升温的今天，中国企业近来的并购活动，尤其是跨国并购备受瞩目。自 2005 年以来，TCL 注资阿尔卡特、联想收购IBM PC 业务、吉利汽车出手沃尔沃等并购案让人耳熟能详。近期公布的数据表明，中国企业海外并购在过去五年中掀起了热潮，总投资金额从2008 年的 103 亿美元发展到 2012 年的 652 亿美元，增加五倍有余。 2二、企业并购的高失败率及文化整合问题 与企业并购在短时间内能给企业带
3、来诸多利好形成鲜明对比的是，企业并购同时也是一项高风险、高失败率的经营战略。Pfeffer 的研究结果表明，20 世纪 20 年代到 70 年代美国发生的并购案成功率不到50%。Philip H.Mirvis 等人的研究也指出，全世界并购活动约有 75%以失败而告终。 为什么并购失败率如此之高？林伸二指出，在并购中企业将面临 12大风险。在笔者看来，在这些风险中最不能忽视的就是并购中企业的文化整合的问题。众所周知，在并购业界存在着一个“七七定律” ，即 70%的并购没有实现期望的商业价值，其中 70%的并购失败于并购后的文化整合。由此可见，并购中的企业文化整合问题，是影响着企业并购最终成功与否
4、的关键问题之一。 就中国企业的现状而言，由于中国企业的自身能力不足等各方面原因，中国企业在并购中文化整合方面存在很多问题。德勤中国在 2009 年对过去 11 年间中国企业并购进行调查后发现，并购失败原因当中，有 84%的原因都与人员和文化冲突，即文化整合有着直接的关系。如何尽快解决企业并购中的文化整合问题，是中国企业亟待解决的重要问题之一。 三、企业并购文化整合的理论研究 面对频繁发生的企业并购及随之产生的企业文化冲突问题，诸多欧美学者开始通过定性、定量等分析方法，对企业在并购中如何更好地解决文化整合问题进行了研究。 1.Buono 等人认为，在并购前正确的认清对方的企业文化，提前做好3应对
5、企业文化混乱的准备是降低文化冲突的最好对策。 2.Afsaneh Nahavandi 等人认为，在企业并购时，根据并购方与被并购方对于自身及对方企业文化的认知程度，存在着四种文化整合模式，即同化、渗透、隔离、去文化模式。 3.Cartwright Susan 等人认为，企业文化整合是一个动态的过程，其整合模式和方法是随时间等因素的变化而变化的。同时，根据企业文化特点的不同，企业文化之间的适应性也会有所不同。选择适应性好的企业来进行并购，有助于提高文化整合的成功率。 4.Rikard Larsson 等人在他们的研究中指出，只有在整合过程中使用双重管理方式，即同时注重社交性和形式性的刚柔并济的管
6、理方式，才能达到最佳的文化整合效果。 那么，欧美的文化整合理论能适用于中国企业跨国并购中的文化整合中去么？遗憾的是，笔者认为这一系列理论很难完全适用于现在的中国企业。 和欧美企业相比，我国企业存在着很多特点和不足。主要体现两个方面。 （1）中国企业的现代化企业发展史十分短暂。由于 1978 年之前的国内企业都是国家计划经济制度下政府的隶属单位，造成了一大部分的企业依赖政府的思想仍然根深蒂固。 （2）对企业文化的认识也存在着不足。中国企业对企业文化的认识相比处于一个比较低的水准，导致在企业并购中往往忽视企业文化等方面的整合。 此外，除了这些内部自身因素，中国企业也同样面临着各种外部困难，主要体现
7、在西方媒体对中国企业的妖魔化导致国外企业对中国企业4产生偏见和误解等方面。这种误解和偏见会给企业文化整合带来不可忽视的负面影响，企业必须花费额外的精力去获得对方的信任和理解，所以在文化整合方面，相对于其他企业会承担更大的整合风险、付出更多的整合成本。 综上所述，目前中国企业自身内部和外界的种种不足和限制，导致了不能全盘沿用欧美的文化整合方式，更需要寻找到适合自己情况特点的整合方式。在笔者看来，联想与 IBM 个人电脑业务并购中的文化整合案例对目前中国企业来说很有借鉴和参考意义。 四、案例分析 2005 年联想并购 IBM 个人电脑业务（以下简称 IBM） ，这起并购案一时引起世界的瞩目。 联想
8、在并购 IBM 之后，并没有立刻开始大规模的文化整合行动。对于双方文化整合，联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的六字方针并在联想并购 IBM 当天，宣布由原 IBM 的史蒂芬?沃德担任新公司的 CEO。除其他原因外，避免并购后文化冲突，让在 IBM 公司内威望极高且拥有广泛人脉的沃德来管理新公司，很大程度上起到了平和局势和稳定员工人心的作用。在沃德任职不到一年的时间，被称之为文化整合的第一阶段“稳定为要”阶段。首先稳定了企业内部特别是原 IBM 员工的情绪，有效地避免了因并购而产生的文化落差，最大限度地遏制了大规模员工离职的现象，同时为第二阶段的文化整合打下了良好的基础。 2005 年 12 月，
9、随着公司第二任 CEO 阿梅里奥的正式上任，企业文化整合也正式进入了第二阶段“全球化融合”阶段。在这时，经历过5并购初期的动荡之后，新公司内双方的企业文化的虽已不再激烈地碰撞和对立，但依旧不能融合为一个整体。面对这种情况，联想巧妙地从外部引入第三种文化，即阿梅里奥及他所带来的戴尔高管所代表的戴尔文化。联想的这种举措，如催化剂般刺激了公司内部的文化融合。之后，联想通过一系列有针对性的企业文化讲座，通过不同层级员工管理者的文化培训等形式，将公司内的各种企业文化加以提炼、升华并最终加以整合。 2009 年 2 月，以杨元庆担任新 CEO、柳传志重新出山为标志，联想的文化整合也正式进入第三阶段“文化纠
10、偏”阶段。并购四年之后，两家公司的企业文化已融为一体。在这个前提下，高层重新对公司的企业文化进行了修正和改进，融入了更多老联想的团结意识，提出“说到做到，尽心尽力”的口号，加强了员工主人翁意识，从而进一步完善了联想的企业文化。 联想在文化整合时放低了姿态，在并购初期有效地避免了文化冲突。只有适当地放低身段，采取一定的妥协态度，才能在不引起对方反感、避免文化冲突的情况下稳步推动文化整合。第二阶段，在公司内文化趋于稳定时适时地引入第三种文化，在给当时企业内部处于相互博弈状态的企业文化带来适当的外部刺激的同时，更好地促进了双方企业文化的融合。最后，在 IBM 方面完全认可联想之后，逐步地在企业文化中
11、重新移植自己的文化基因，逐步完善企业文化，取得了文化整合的最终成功。尽管联想在企业文化整合中取得了成功，但同时我们也应清楚地认识到联想在这次文化整合中的不足：在文化整合过程中，很多关键步骤6联想还不得不依靠外部的力量。联想公司自身人才储备不足的问题亟待解决。 五、解决中国企业跨国并购中的文化整合问题的措施 目前，中国企业海外并购中的文化整合和欧美企业相比存在着许多独特的困难，因此整合方法也应该注重自身情况。 外国企业，特别是欧美企业对新兴的中国企业存在着一些误解和偏见，甚至在一些别有用心的媒体渲染下，对中国企业的并购充满曲解和敌意。对中国企业的不了解会加深文化整合中的各种误会，甚至带来冲突。所
12、以笔者认为，在现阶段，中国企业在重视文化整合的同时应该尽可能地放低姿态，以一种谦虚的姿态去了解和尊重被并购公司的企业文化，从而更好地进行文化整合。同时，因为文化整合是一个动态的过程，所以切忌在刚开始尚未完全了解对方或未获得对方完全信任时进行以我为主的文化整合。心急吃不了热豆腐，文化整合是一项需要长时间来完成的工作，所以在开始阶段应尽量放低姿态，不招惹不必要的麻烦。在文化整合的各个阶段，根据外部及内部文化整合的实际情况制定相应的整合策略。在稳定大局的前提下为自己创造一个平稳的整合环境，有条不紊地进行文化整合活动。密切观察外部和内部环境的变化，适时地调整整合方式和手段。只有这样，才能最终达成文化整
13、合的最终目标。 此外，由于企业文化整合是一项长期的工作，所以中国企业在借助外部力量的同时，还需在培养相关方面的人才方面多下功夫。因为，拥有属于自己的文化整合专业人员，无论是在节省成本，还是在提高文化整合效率等方面都会对中国企业的并购及今后的发展带来很大的帮助。 7参考文献： 1文风.企业并购与文化整合的理论与实证研究M.武汉：武汉大学出版社，2009. 2德勤中国.跨越鸿沟-中国企业并购后文化整合?报告R.德勤中国，2009. 3林伸二.日本企? M&A?略M.北京：同文?，1993. 4Buono，Bowditch，Lewis.When Cultures Collide： The Anato
14、my of a MergerJ.Human Relations，1985（38）. 5Afsaneh Nahavandi ，Ali R. Malekzadeh Acculturation in Mergers and Acquisitions J.The Academy of Management Review， 1988（01）. 6Cartwright Susan，Cary L Copper.The role of culture compatibility in successful organizational marriageJ.The Academy of Management Executive，1993（05）. 7Rikard Larsson，Michael Lubatkin.Achieving acculturation in mergers and acquisitions： An international case studyJ.Human Relations，2001（54）. （作者单位：广州大学工商管理学院）
