1、论公司人力资源管理中存在的问题及对策人的管理是企业管理中最核心、最具有挑战性的因素。倡导以人为本、厚德载物的文化理念，大力营造和谐健康的企业文化氛围，并以此引领各项工作，努力实现员工认真工作，为企业发展献计献策，推动企业持续稳定健康发展；企业打造员工发挥个人才智的平台，保障员工权益和付出得到应有的回报，最终做到企业和员工实现双赢。但是在具体实施过程中，存在一定的问题，特别是在企业文化建设与人力资源理之间，存在较为突出的矛盾。一方面公司自上而下大力倡导以人为本的企业文化；另一方面企业人才流失、专业人员缺乏的现状难以回避，亟需认真研究。 一、公司人力资源管理中存在的问题与分析 （一）专业人员缺乏。
2、一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人工作关系“招兵买马” ；二是公司人力资源公司专业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问；三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，时有管理人员随意转岗的现象。 （二）员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属人员不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成；同
3、时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可管理水平却不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。 （三）专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求，而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡，相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。 （
4、四）收入分配不能体现多劳多得。 “按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬”是公司一直倡导的收入分配模式，但在实际执行中有一定难度和问题。一是基层单位存在冗员，兼顾公平往往成为国企特色的平均主义。二是公司实施定岗定薪，岗位一旦确定，收入即基本确定。如何评价在岗人员是否称职，缺乏相应的考核标准和管理手段。三是公司对基层单位实行工资总额审批制度，岗位绩效工资最高封顶，往往能罚不能奖，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核的基层单位极少。四是职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升，岗位提高，收入自然而然的增加。专业人员调动时，能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。 （五）新分配大中专学生整体素质有
5、下滑趋势。近年来公司招聘的大中专学生与上世纪八十、九十年代相比，整体素质有逐渐下滑的趋势。分析原因，一是大中专院校扩招，入学门槛低，同等学历情况下，整体素质下降；二是公司为适应市场人才快速流动现状和不同岗位需求，有目的的招聘中低学历的学生；三是大中专学生就业难是目前突出的社会问题，国有企业肩负较多的社会职能，稳定员工队伍，解决员工子女就业也是公司必须面对的现实问题。同时企业生存发展中需要协调处理好一定的社会和行业关系，因此，部分专业不对口的学生分配到公司，岗位难以安排，对公司引进大中专学生的初衷带来一定程度的影响。 （六）专业人员流失严重。受建筑市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年
6、来公司专业人员流失比较严重，涉及行政、生产、计经、技术、质量、测量等多个专业。按照专业分析，技术和预算人员最为突出。按照工作年限和身份分析，工作 5 年以内，人事代理制的大中专学生流失最为普遍。按照所在单位分析，一级项目部和原冠名队问题突出。 （七）待岗期间专业人员管理存在盲区。分析近年来大中专学生和专业人员流失的原因，有个人主观因素，但与管理使用不当也有很大关系。公司一级项目部问题尤为突出。在项目收尾期间，员工待岗分流现象普遍存在，而项目部为临时性机构，项目结束，机构即解散，对所属人员无法承担后续管理责任，而人力资源公司从权限、职能和经济上又无法与项目部实现及时衔接，跟踪管理，形成管理盲区，
7、造成重点专业人员长期待岗，加剧流失。 二、当前条件下人力资源管理应采取的对策和措施 第一，严把专业岗位入口关，实施员工职业生涯规划。专业岗位入口关是人力资源管理的重点，一是招聘大中专学生时，努力把握好就读专业与个人综合素质的关系，为将来的职业规划打好基础。二是对新分配大中专学生，根据其专业、个人意愿、综合素质，安排好见习期岗位，通过实习期考察，确定其专业岗位。三是专业岗位管理权、使用权分离。在公司各专业范围内，由公司专业部门配合人力公司，对专业人员实施准入管理，基层单位只有在专业人员范围内选人的权力，杜绝员工随意转岗和基层单位随意调配，加强岗位专业管理。四是根据员工个人综合能力，由人力资源公司
8、和基层单位帮助员工进行基本的职业规划，使员工明确个人工作中的薄弱环节和发展方向。 第二，加强员工工作能力测评和考核档案管理，强化岗位学习教育，规范员工管理任用。员工工作过程中的考核测评是人力资源管理中的核心。员工工作态度是否端正，是否称职，岗位应当升还是降，是否具备兼岗能力，学习能力强弱与否都可通过考核得出基本结论，并能针对考核中发现的薄弱环节确定员工在职培训教育方向。同时，也是确定专业骨干和人才，进行重点管理的关键途径。因此，必须高度重视员工工作过程考评。 一是由人力资源公司统管，公司机关和各基层单位配合实施，对公司各级专业技术人员、管理人员，定期（一季度或半年）进行工作考评和岗位能力测评，
9、建立管理档案。具体可对每一位员工的工作，由其上级、下级、平级同事进行打分和讲评，并可以延伸至员工责任心、业绩和其它综合能力评价使每一个员工在企业工作期间，无论在任何时间、任何岗位，都有一份工作能力、业绩和综合素质考评分析类的档案材料，为干部选拔，重要岗位人员任用和员工职业规划提供基础资料和数据。二是结合生产实际，开展岗位学习教育，提高在职教育成效。对自愿转岗和有多掌握岗位技能需求的员工及时培训，培养一专多能型员工，拓展员工从业岗位；对业务能力不适应岗位需求的及时进行培训，或者修正职业规划进行转岗前培训；对业务相近的岗位人员针对性的进行多业务轮训，培养一专多能型员工。三是规范员工管理和任用。员工
10、专业管理实施准入制度管理， 人力资源公司对公司各专业人员进行登记备案（包括兼岗能力） 。未登记备案专业员工转岗、兼岗要经过公司专业部门考试和同意方能转岗、兼岗。基层单位只有在专业人员库中选则的权力，不得随意调配员工岗位，并杜绝员工随意转岗现象，加强岗位专业管理。公司近年来逐步将基层单位干部任免权下放，加大了基层权力，但也有一些不足。应对拟提拔管理人员的业务工作时间、任职经历予以明确要求，适当增加时间限制，需要特殊破格提拔的由公司审批，以增强干部任免的严肃性，防止干部任免的随意性和过多过滥的情况。 第三，加强过程管理和考核激励，建立适度灵活的管理模式。一是对各级管理机构特别是一线项目部，严格执行
11、定岗定员、竞争上岗制度。其中，定员是关键。在定岗定级时就严格把关，用岗位等级区别工作能力，拉开收入差距。二是加强工作能力测评，强化过程考核。努力做到岗位能升能降，职务能上能下，把业务素质优良、责任心强的员工安置在重点工作岗位上。三是重点岗位的骨干收入与市场适度接轨，减小该岗位收入与市场价值的差距。目前公司专业人员缺乏，基层骨干基本都提职或由基层领导考虑提高了收入。但也有业务能力强、所处岗位关键，两个以上骨干存在竞争的情况。由于提职名额有限，所以必须考虑保证其收入与市场同类型岗位差距不能差异过大，以减少人才流失隐患。四是严格控制工资总额，灵活基层单位内部绩效工资使用。绩效工资的正确使用，是奖勤罚
12、懒，调动职工工作积极性的重要手段之一，特别是在目前建筑市场竞争激烈、项目利润率下滑的情况下，部分项目部各类奖励减少，用好、用活绩效工资尤其重要。建议公司在严格控制工资总额的前提下，在绩效工资的使用方式上积极探索灵活管的肯啃措施，使基层单位在一定程度上能够抑制平均主义和鞭打快牛的现象，使多劳者多得。五是加强项目待岗期间专业人员的管理工作。项目部员工在工程收尾期分批放假待岗的情况无法避免，关键是对重要业务的骨干人员采取专门措施，缩短重点岗位人员待岗休息时间，增加待岗期间收入，有条件应及时调动到其它项目，尽可能杜绝待岗。 第四，顺应人才流动的市场环境，理顺员工出口关。人才流动是社会环境、市场环境下的
13、大趋势，如同水利工程，一味堵、挡，解决不了问题，关键是如何加强引导疏通。一是在企业内部实施人才考评选拔机制，及时发现人才，加以重用，以待遇留人、事业留人、感情留人，减少骨干员工外流。二是在调离企业对员工个人发展明显有利的情况下，应做好礼送员工工作，不人为设置障碍，使员工在离开时对企业怀有感激和留恋之情，同时加强与员工离企后的联系，使其成为企业外部市场环境的信息员和观察哨。三是对既想享受市场的高收入，又想依靠公司解决个人养老问题的员工，严格执行公司管理制度，该收取在外从业管理费的及时收取，该解除合同的解除合同。 总之，人力资源管理是一项复杂的系统工程，需要公司从上到下各级管理人员共同努力、密切配合，严格执行正确的管理方针和制度，确保每一个环节都没有疏漏，才能将人力资源管理工作干的更加出色，真正发挥员工的积极性和主动性，增强企业凝聚力和向心力，为企业文化建设打好基础，为企业的健康持续稳定发展和长盛不衰保驾护航。 （责任编辑： 晓途）
