1、煤炭企业成本管控探讨【摘 要】市场经济条件下，煤炭企业的竟争，实际上就是商品煤成本、价格、质量的竟争，只有成本低、质量优才具有竟争力，才能占领的市场，才会使企业在激烈的市场竟争中立于不败之地。本文对煤炭企业传统成本管理存在的不足进行了分析，并对煤炭企业过程成本控制提出了自己的方法措施，有一定的借鉴意义 【关键词】煤炭企业；成本控制；管理；过程成本；分析 一、煤炭企业传统成本管理存在的问题 （1）生产成本控制的深度、广度不够，措施不得力。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。我国煤炭企业成本核算采用的是以原煤为核心的制造成本法，长期以历史数据为依据和人为主
2、观认定， “倒推”分解成本管理目标，在成本控制深度上，往往只重视财务部门的倒推成本核算，没有控制产生生产成本的煤矿生产过程和工艺流程，仅仅是依据本矿历史数据或类似矿井的生产成本数据。在生产成本控制的广度上，满足于财务等经营管理者的“倒推”成本分解上，着重于事后核算，而没有发挥更多生产管理者的成本控制作用，缺少生产成本的事前预测决策和事中控制协调。 （2）生产成本考核和分配机制不完善。煤炭企业生产过程中，生产成本考核和分配还存在一些有待完善的地方：一是生产成本预算、控制、考核在于少数经营管理者，实际决定生产成本高低的生产管理者成为被考核对象，生产成本的节超与生产管理者经济利益脱钩；二是生产成本考
3、核不能与煤炭生产过程完全结合，为预先“倒推”的成本数据而去控制生产成本，甚至为了实现预先“倒推”的生产成本数据而变更设计、生产工艺流程和生产作业计划，存在短期行为现象，不利于矿井长远发展。（3）企业传统成本管理目的不能适应企业发展需要。煤炭企业传统成本管理以财务报告为目的，是为了满足财务会计制度的过程，对于过程生产成本控制力度小，成本核算一定程度上脱离生产过程、工艺流程 ，没有与煤炭生产作业过程、现场职工自身潜移默化的成本控制连接起来，使得传统成本法提供的成本信息失真，无法满足煤炭企业的决策和管理需要。 （4）企业可控成本控制不利，预算指标分解难以落实到位。我国煤炭企业管理框架基本沿袭原煤炭部
4、行业管理模式，煤炭企业实行预算管理制度，预算的生产成本指标主要是原煤单位成本和各项材料的定额消耗。这些生产成本指标在向下分解时只能横向分解给某些职能部门，而不能纵向落实到一线生产单位，也不直接支配各种资源的消耗量，只是被动地对各区队、各班组进行考核，造成成本超支的可能性增大，预算指标分解不能有效和过程费用控制结合，控制力度小。 二、煤炭企业生产成本动因分析 （1）煤矿开采设计过程是煤炭企业生产成本的决定性因 素。煤炭生产不同于其他工业生产，地下煤炭赋存地质状况是约束煤炭企业生产成本的第一要素。对于相同的地下煤炭资源，采用合理、先进的开采设计对于今后煤炭企业的生产成本具有极大的约束力，不同的开采
5、设计，在相同的煤炭技术条件下，同时决定了煤炭企业当前和今后的生产成本，决定了一个企业的远期生产成本，远期生产成本涵盖了整个煤矿生命期。不同的采区设计、开采方法以及三量的储备，直接影响了一个煤炭企业的当期和远期生产成本，煤炭企业生产成本管理是一个长期行为，而不是一个短期目标。 （2）煤炭企业生产技术过程是决定煤炭企业生产成本的重要因素。煤矿生产技术设计所决定的生产条件是生产成本控制的基础，在同样生产技术基础上，选择最优化的生产技术方案是影响生产成本的重要因素，积极应用先进新技术，是降低煤炭企业生产成本的重要举措。 （3）煤炭生产管理过程是制约煤炭企业成本管理的重要因素。煤炭生产是地下开采作业，受
6、煤炭赋存条件影响以及煤矿生产工艺过程限制，煤矿生产管理过程对生产成本控制产生了很大影响。同时，煤矿生产条件具有多变性，这也决定了煤矿生产管理过程具有多变性。因此，煤炭企业不像制造业那样，生产成本随产出的增减而增减变化，在一定时间阶段内，生产成本投入与煤炭产出往往不成比例。如当煤炭赋存条件复杂、过大断层等多变状况影响生产时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出。当原煤生产稳定正常，产量增加时，投入却不增加，甚至减少。在这些诸多因素影响下，煤炭生产管理过程成为了煤炭企业生产成本控制的重点。 （4）密集型人力资源管理过程是影响生产成本的多样性、多元化因素。煤炭企业生产过程不同于现代流水线自动化生产过程
7、，行业的特殊性决定了煤炭生产过程需要密集型劳动力，多数煤炭生产过程、工艺操作和系统维修需要大量的劳动力来保证，受劳动力技术水平高低、责任心强弱和成本节约意识的影响，劳动力组织对生产成本管理产生了巨大影响，密集型劳动力成为煤炭企业生产成本管理的多样性、多元化影响因素。 三、煤炭企业过程成本控制的基本对策 （1）运用过程成本控制管理方法。煤矿是一个复杂的煤炭资源开采企业，生产成本具有多元化特点，研究成本支出的生产过程，在生产成本耗费过程上做成本管理文章，进行生产成本过程控制，是煤炭企业生产成本控制的关键。煤炭企业应从当前和远景两个过程进行水平、采场、采掘工艺总体设计，预测矿井当前和远景两个时期的概
8、算生产成本。在确定当前生产过程的基础上，根据煤炭企业的可控成本发生的过程环节，有生产技术、安全管理、财务部门共同参与，以历史数据为参考，从设计、技术、安全、生产、管理等过程进行预算，建立过程成本预测、过程成本目标分解、过程成本控制、过程成本数据分析、过程成本考核奖惩、过程成本财务核算等生产成本管理程序，最大化降低生产成本。（2）树立相对过程成本管理思想。对于煤炭企业而言，从矿井初步设计开始，就设定了整个煤炭企业的生命周期，排除煤炭生产过程中外部煤炭市场价格对单一矿井生产成本的影响，煤炭企业既要考虑当前生产阶段的生产成本，还要兼顾今后、甚至更长时间阶段的生产成本，并且更要综合考虑矿井当前和今后两
9、个过程的企业收益高低。因此，煤炭企业采用相对过程成本控制是一种更行之有效的方法，这不仅是矿井当前生产过程的基于实时实地的成本控制思想，而且还是一种前瞻性的思路，从矿井长远发展过程来实现生产成本管理控制。 （3）实施全过程成本管理控制策略。煤炭生产包括采煤、掘进、地质、机电、运输、通防等众多复杂过程，每个过程需要设计、技术、管理、组织等子过程，每一个子过程又贯穿于劳动者工作行为过程中，所有生产成本都耗费在这些大大小小的过程中，决定了生产成本的高低。因此，煤炭企业就要在生产成本控制中必须坚持设计、技术、安全、生产、管理、员工等全员、全过程、全方位的管理控制，让成本控制、节约观念成为每个过程、每个环
10、节、每个部门、每个员工的自觉行动。在全过程成本管理中要贯穿生产成本优化控制思想，通过有效的方法促使每个过程、每个环节、每个部门、每个员工都处于受控状态，从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用，都为企业创造价值，降低生产成本。 （4）树立人本管理过程理念，充分调动各方面的积极性。在煤炭企业生产成本组成中，可分为显性成本和隐性成本。显性成本就是在过程成本控制中可以直接量化的成本，例如在巷道支护过程中，企业确定支护方式后，一定量化的巷道就可以预算出支护成本，这是显性的。隐性成本就是在过程成本控制中不能直接量化的成本，成本的大小受人为创造性、积极性、主动性影响很大，例如在胶带管理过程中，一批旧胶带可以直接报废，也可以减荷、复新、修补使用，这些决定性因素取决于胶带专业管理人员。煤矿是劳动力密集型企业，生产成本受人力资源管理过程的影响很大，因此矿井生产成本出现了隐性成本。树立人本管理过程理念，根据生产成本真实支出过程内因，建立生产成本节超奖励机制，让每一个劳动者都成为生产成本节支的受益者，每个员工都成为生产成本控制的主人，变少数经营管理者控制成本为全员控制成本，充分调动广大职工的积极性，实现人本管理过程模式下的生产成本控制，努力把显性成本控制到最优化程度，把隐性生产成本降到时最低。
