1、关于我国民营企业人力资源管理问题的若干思考 引言 人力资源管理在国内发展 的时间不长 ， 但 由此而引发的新思想新理念却层出不穷。从人力资源管理到人力资源开发，从职业生涯规划到人力资本运营，变化之快无不让人 眼 花 缭乱 。再到书店的管理书架上看看吧，那琳琅满目关于“人力资源管理”的管理的书籍能把从古到今的时间拉在了一起，能把西方理论与东方思维进行的合并。内容之广、涉及之深往往更会让你无所适从。大有“一夜春风来，千树万树百花开”的气势，更多的让很多人都“误读”了“人力资源”的繁荣。在你感叹知识发展之快时，是否也给你内心带 来满怀的疑惑与不安？那些真正从事人力资源管理的从业者，在面对实践中的现况
2、又有怎样的看法和体会呢？我想对于那些真正想在人力资源管理上有所作为的人都会感受一种越来越难做的压力，用“举步为艰”一词想必也不过分。那么，利用作为带动中国经济的主体、在管理上力求务实求新的民营企业来加以分析，我想也更能代表性的反映出国内企业在管理上所存在的问题。 一、人力资源管理的含义、任务及特征 （一）人力资源管理的含义 人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事 的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 （二）人力资源管理的任务 人力
3、资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来，将他们保留在企业组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。 （三）人力资源管理的特征 人力资源管理是企业管理的基本职能，在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在：管理内容上以人为中心；管理形式为动态管理，强 调整体开发；管理方式采取人性化管理；管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划；管理体制上采用主动开发方式；管理层次处于决策层，直接参与企业的计划与决策。 二、人力资源管理的重要性 随着当代社会的发展，人力资源管理因其与人的密切联系而变得日益重
4、要，随着市场竞争的加剧，管理领域的扩大，人力资源管理的重要性更加突。人力资源管理的重要性主要体现在如下几个方面： （一） 人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要 人力资源管理能够协助组织管理人员达到以下的目的：确保人与事的良好 匹配；降低员工的流动率；促使员工积极、努力地工作；有效率地组织招聘活动，从而节省时间和降低成本；促成员工对薪酬的公平感，即使员工认为自己的薪酬合理对员工进行充分的培训，以提高组织中各个部门和工作团队的效能；使组织不会因为就业机会等方面的歧视行为而招致法律起诉；保障工作环境的安全；遵守国家的法律；使组织的员工都能得到公平待遇，缓解、避免员工不满情绪等等。这些也都是
5、组织中所有管理人员的愿望。因为这些管理人员在其管理职责范围内，需要而且必须做出关于员工招聘、薪酬政策、绩效考核、员工晋升和人员调配等人力资源管理方面 的决策。 （二）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义 人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是有企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应
6、的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。 （三）人力资源管理能够提高员工的工作绩效 根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人 ，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企 业组织结构和工作分工的
7、合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。 （四）人力资源管理是现代社会经济发展的需要 随着社会经济的发展，人力资源的素质不断提高，使得对员工的激励变得十分重要。而且，人们的价值观念的明显变化、物质财富的增加和生活水平的提高，也使得职业质量和生活质量的进一步结合日益成为员工的迫切需要。组织中员工所需要的不仅是工作本身以及工作带来的经济利益，还有各种心理上的满足，并且随着组织和社会经济的发展，这种非经济利益的要求变得越来越强烈。因此，组织必须借助人力资源管理的观念 和技术寻求激励员工的新途径。 （五） 人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素 人是企业拥有的重要资源，也是企业的
8、核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯 .S.克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。 三、我国民营企业人力资源管理的现状与问题 （一）人力资源管理“换汤不换药” 一些企业高层决策者对人力 资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识搞了一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软
9、件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调， 尤其即是企业的投资者又是人力资源管理成员的考核者的老板，决定了企业的投资方向和人员考核因素，在领导和工作判定上，难免会经常忽视人力资源管理者的意 向和行为，由此将直接影响操作者的态度和热情 。 同时由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量恒量，同时因人本身的不确定性同样像其它工作一样，给予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滞性，无法很快看到成绩。这些都将是影响老板决策的重要原因。 再者是管理
10、者意识， 这里所说的管理者是泛指各部门主管，也包含人力资源管理者。首先，一个人力资源管理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考。而很多时候中小型企业往往因为忽视人力资源管理或其它原因，会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代，因而 会因为他们本身的素质而无法去执行真正的人力资源管理。而且，随着人力资源管理职能工作的日益深入和专业化，一个不具备系统思考的人力资源管理者，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，而七拼八凑，做出一些似是而非的举措。试想，如此这般，怎么会有好的结果。因此，人力资源管理者自身的工作方法是否科学，还有待于其自身“功力”的提升。 其次是员工的意识。人力资源所面临最大的
11、群体莫过于员工了，企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。可现实中很多企业并没有去有意识的建立和宣导自己 的企业文化，人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。因此，人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和文件上强调的。他必须深入基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和配合。这样，才能将人力资源上下一心的贯彻下去，直接影响企业的整体业绩。 （二） 职能的专业化是把“双刃箭” 在实践过程中，人力资源管理者在面对着日益专业化的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、企业文化的建设等专业难题时，往往难以逐一
12、破解。 1、 薪酬管理 在企业的快速发展过程中，随着组 织的结构和人员的组成不断的变化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上去 维持吧，怨言难消，影响工作的士气；寻求变革吧，不仅要考虑增加成本是“放老板的血”，还要考虑到牵涉到每个人的利益就是“扎手的刺”，不知该如何切入。很多企业为了尽量避免“麻烦”，还实施了严厉的“薪酬保密”：禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪 酬。事实上，企业始终都无法真正落实“
13、薪酬保密”，这也是没有办法的办法。 2、 职位描述 职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位管理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。对人力资源管理而言，职位描述的难点在于文字量大、任务较重，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描。如请专业咨询公司做，费用较高，恐怕老板不满意，可是自己做时，又会出现职位描述往往赶不上公司情况的变化快，需要不断依情况变化对职务描述进行及时的调整。同时，由于在对“职位描述”的理解上，常与公司高层不一 致，更会导致人力资源管理者无所适从。比如，公司高层认为：一套规范科学的“职位描述”就可以鞭策每位员工自觉尽职尽责，彻底解决扯皮现
14、象，并且就工作中出现的问题可以明确找到责任人 如果高层真是这样理解“职位描述”，这些就确实挺让人力资源管理者们为难的。过去，大约 80的工作可以根据明确的规章和程序处理，只有大约 20%的工作需要做出判断。今天，自主管理和工作的综合性与复杂性使工作中的这种比例已经颠倒过来。而有些高层更会认为“职位描述”就是费力不讨好的花架子，根本不值一做。你总不能违命而为吧。 3、 员工培训 员 工培训总是要搞的，难点在于公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一；由于各种原因，接
15、受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。比如由于参训员工的工作地点或时间比较分散，工作又一时“走不开”，总不能为了培训不要生产吧。再比如，本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训，结果系列培训进行还不到一半，这些学员的大部分都已离职，使得培训难以继续；再者，人力资源管理者们也 会不失时机地借“培训”为自己“作戏”，或以“自娱自乐”的方式“聊以自慰”，以此“捍卫”人力资源管理者们的专业形象，或考虑到培训效果说不清，人力资源管理者们也要给企业一个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融入一些不健康的东西，进一步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化” 。 4、绩效管理 可以这样说，
16、人力资源管理的核心环节就是绩效管理，其它管理环节如薪酬管理、职位描述、员工培训等都要适应绩效管理的要求。绩效管理的难点在于绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些 工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进”。对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效管理（特别是绩效评估）往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年 ； 另外，各方对绩效管理的理解存在
17、明显的偏差：公司高层往往想借绩效管理分清员工的好坏优劣，甚至把绩效管理当成了裁员的工具和借口；人力资源管理者往往过于学术 化地看待绩效管理以至曲高和寡；普通员工则指望绩效管理体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠；“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。如此下来，通过绩效管理或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题，但由此往往也产生了更多的新问题，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了” 群众的眼睛是雪亮的，群众的声音更是嘹亮的，群众的热情绝对是可怕的！真是剪不断、理还乱 ！ 由此，绩效管理往往迫于“形势”而走了形式，透视所谓学术成果和实战经验，实质大都限于
18、各种表格的形式和员工表现的量化方案 ，只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美”，员工表现的量化分值越来越细、量化所涉及的范围越来越广，甚至连诸如“团队精神”、“对企业忠诚度”也都给予量化分值。从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形式，有时在形式之外还会额外生出一堆麻烦。 （三） 工作做了越多，可走的路越窄 由于公司内部对于人力资源理解的巨大分歧，会给人力资源管理者造成不可忽视的沟通障碍。如果一个企业老板认为人力资源管理应该解决人力资源的所有问题，可是人力资源经理却难以向老板解释清楚面对实际的人力资源管理的作用范围，因为无论这位人力 资源经理说什么，老板都有可能认为是这位人力资源经
19、理为自身寻求开脱 人力资源管理者常常处于这样尴尬的境地，哪里还能有激情？同时，包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当干预，使人力资源管理者对自己权力空间的理解越来越小，只能把自己的工作摆在“被别人推着走”的地位，这样又招致上级对人力资源管理的更为严重的干预。如此恶性循环，也无情地消耗着人力资源管理者的激情。 （四 ） 我国民营企业人力资源管理存在的主要问题 民营企业作为一个特殊的个体，其人力资源更体现出自己特点和个性，我国的民营企业人力资源管理的确面 临着相当严峻的问题和挑战。 1、人才结构的家族化 韦伯在其著作中国的宗教里深刻指出“中国家庭关系的紧密联系创造出一种限制性过强的家族牵制
20、，在这种情况下，现代企业组织所需要的共同价值和对事不对人的社会联系，便难以顺利发展起来。”进入 21 世纪，中国民营企业 95以上是家族企业，唯一的区别是家族化程度不同。家族管理是民营企业管理的主要特征。民营企业在选聘员工时首先安排其家族成员然后再进行外聘，而且外人也要视其与家族的亲疏程度有选择的聘用。企业中重要职位很多都是由家族成员担任，经营决策控制在“家长”手中，集 权化领导。企业的经济行为规范常常被伦理规范所代替，这在中国商界既是历史又是当今现实写照。企业管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。这种管理体制使企业制度流于形式，企业内部管理多以情代替，高级职员大部分由家庭成员担任，从而
21、会直接排斥家族外成员对企业的忠诚度和向心力，当企业规模扩大以后，家族式管理就会成为民营企业发展的“瓶颈”。 2、人才流动的频繁性与凝固性共存 民营企业人才流动呈现出频繁性和凝固性共存的特点。人才流动的凝固性主要表现在：一方面，人才机制没有市场化，民营企业基于安全和成本方面的考虑，过 于依赖家族成员，注重自己培养，很少外聘人才，企业人员几乎是不进不出。另一方面，企业迫于各种关系和亲情而无原则地吸收大量家族人员，这些人员既无专业知识又无特长，而企业却因其各种关系无法将其开除，于是企业呈现出只进不出的单向流动和相对凝固状态。 人才流动的频繁性表现在民营企业在人才招聘和使用上具有较强的随机性和功利性，
22、缺人的时候到处招人、挖人。不关心养兵千日，而只关心用兵一时，加之报酬制度不稳定且不合理，难以留住人才，从而使得人才濒于流动。另外，由于管理专业化和技术的需要，家庭成员自身素质无法与企业发展相适应， 于是企业靠外聘专业技术人才和高级管理人才解决这一问题，但是家族人员与外聘人员之间常常发生矛盾和摩擦，其结果往往是外聘人员败下阵来而后愤然离去，导致企业人员流动过于频繁。 3、民营企业缺乏现代人力资源管理的意识且机构设计不到位 我国民营企业基本上以“蓝领”起家，缺乏现代人力资源管理意识。民营企业经营者由于生长、发展在一个特殊的环境中，相当一部分人具有先天的弱点，在领导者魅力方面形不成对企业员工的吸引力
23、，甚至产生负面影响。民营企业在人力资源管理方面机构设计不到位，翻牌机构比比皆是。大多数民营企业没有设置专门 的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室和行政部兼任。已设置人力资源部的企业大多是将原来的“人事部”改为“人力资源部”，只是换了一个招牌而已。部门的功能仍然停留在传统的人事管理范围，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担起人力资源部的真正职能，同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能，这与现在人力资源管理正规化、专业化的发展趋势是极其不协调的。 4、不重视员工的培训 企业发展靠人才，这个道理差不多人人都懂。但不少民营企业老板出于对员工忠诚
24、度的疑虑，只重视用 人而不重视培养人才：只愿意在用人上花钱，不愿在培养人上投资，宁可到同行业企业中挖人，也不愿意把员工派出去学习、培养。这就使得民营企业员工在对企业提供成长机会不明的情况下，保持对企业的低忠诚度，“人在曹营心在汉”的员工比比皆是。从而也导致了民营企业人力资源存量不容乐观，人才队伍规模偏小，专业结构不尽合理，员工素质和能力急需提高。 5、激励机制不完善，挫伤职工的积极性 许多民营企业普遍缺乏有效的激励机制，甚至走进了激励的误区：分配不合理，挫伤了劳动者的积极性；许诺不兑现。有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至 签订了目标责任制的奖励合同，但是最终却是部分甚至完全不兑现，结果不但挫
25、伤了积极性，并且破坏了职员对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金，这种政策，实际上是奖罚不明，非但不能真正起到积极作用，还会引起企业内部的混乱。 在竞争激励上，一些民营企业没有真正了解竞争的激励作用，而过分强调职工内部的竞争，甚至认为，在各级领导后面都要培养一个替代性竞争者，才能迫使现任的各级领导努力工作，这样做实际上违反了企业安定和协作的原则。 四、 美日人力资源管 理模式比较及对 我国民营 企业的启示 人力资源管理，在不同国家、不同行业、不同企业表现出不同的特征。舍弃表象因素，对“黑箱”进行解构，揭示不同管理模式的最终决
26、定因素，找出内在的因果关系规律，是目前人力资源管理领域深化研究的突破点。本文试图采取“先归纳、后演绎”的方法，对东方的日本企业和西方的美国企业人力资源管理模式进行比较分析，先归纳探究其模式产生的根源，再从中国乡镇企业这一特定对象所面临的输入因素出发，演绎推导出其人力资源管理模式的输出特征。 （） 美日人力资源管理模式特点比较 人力资源管理模式的特点，可以通 过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。 1.美国人力资源管理模式的特点 这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。 （ 1）人力资源配
27、置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动 者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工，有 70在本
28、企业工作时间超过 10 年，而相应的数字，美国是 37。 （ 2）人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层 次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的工作岗位要求矩阵，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验
29、型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。 （ 3）人力资源使用上，采取多口 进入和快速提拔。美国企业重能力，不 重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进人企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的
30、服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。 （ 4）人 力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。认为，员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的 95甚至 99以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少 工资、降低成本来帮助企业渡过
31、难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。 2.日本人力资源管理模式的特点 二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义灵活大规模生产的典范。 （ 1）人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫 ，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的 25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上
32、下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。 （ 2）人力资源管理上，具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹 性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响
33、员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的 创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。 （ 3）人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因为从劳动力市场上招聘的人员。或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会
34、拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、 创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。 （ 4）人力资源激励上，以精神激励为主。日本企
35、业在直视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身启佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出 工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣和意义。企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，工人收入的 25左右是根据企业经营状况得
36、到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献 身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解底工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。 （二） 我国民营企业人力资源管理模式分析 通过对美日人力资源管理模式分析，我们可以建立以下定性模型： （ y1,y2,y3,y4）T=(f1,f2,f3,f4)T(x1,x2,x3,x4) 其中， y1,y2,y3,y4，分别代表配置、管理、使用、激励四方面特征； x1,x2,x3,x4，分别代表文化、技术、产品市场、劳务市场四种因素； f1,f2,f3,f4代表四个函数关系。从
37、这个人力资源管理定性模型看出，每一特征都是四种因素综合作用的结果。从当前中国乡镇企业所面临的环境因素，也可分析出其人力资源管理模式应具备的特点。 1.当前民营企业所面临的外部环境 当前，中国市场经济处于深化阶段，乡镇企业步入“二次创业”时期、企业的外部环境和生存空间，相对于发展初期，发生了很大的变化。 （ 1）文化上传统的农业文明。中国文化也属农耕文化，特别是在乡镇企业，带有典型的农业文明痕迹。人们讲求“亲缘、血缘、地缘”关系，习惯于家庭式管理，尊重权力，乐于稳定，功利主义较强；讲 求互相关心，期望群体对自己关注，相应地，对群体和组织忠诚度也高。同时，农民式的狭隘自私也有充分体现，注重短期的眼
38、前的利益，难以将个人利益同企业兴衰长期统一，“二兼业”的就业形式，使就业相对不稳定，流动性大。 （ 2）技术分工不细。目前中国乡镇企业中，大规模现代化生产的还只是少数，绝大多数企业技术水平还相对落后，自动化、机械化的程度低，专业性差。各工种、各岗位之间更需要有效衔接和协调作业，生产和管理经验作用大，技术上不宜分工过细。这对员工素质提出的要求是，能够尽可能全面熟悉企业情况，对各工种操作方法和工艺流程都 有所了解，最好是“通才”。 （ 3）产品市场不稳定。乡镇企业面临激烈的市场竞争，由于经济技术实力的限制，市场份额极不稳定，产品品种结构需要经常调整和改变。相应地，企业的组织方式、决策程序、管理方法
39、也应具有一定的灵活性，过分拘泥于严格的规章制度会使企业僵化，降低活力，难以适应不断变动的市场要求。 （ 4）劳动力市场欠发育。中国劳动力市场尚处刚刚发育阶段，难以对企业提供有效人才供给。一方面国民教育水平偏低，特别是农村人口，文化素质相对很差；另一方面，人才的供给与需求脱节，学校培养学生时，对人才需求关注不够。尽管近年 来，各省、市人才中介机构，人才交流活动日益增多，人力资源总量上升，质量提高，但仍呈现出结构性短缺，专业技术人才不足，地域分布不均衡，城乡二元性特征显著。乡镇企业难以吸引和招聘急需人才。另外，劳动力市场需要健全的机制来规范。目前，企业通过市场选择劳动者，存在了解不足、使用不当、从
40、业不稳的顾虑；劳动者通过市场选择企业，也存在缺乏利益保障和长远发展机会的担忧。 2.民营企业人力资源管理模式应该具备的特点 随着环境因素的变化，美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。中国乡镇企业应以自身情况为出发点，博采美日 模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式。 （ 1）人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅。乡镇企业员工的文化素质、技能水平普遍低下，严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才，全面改变企业员工的素质。因此，从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要有人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核重要指
41、标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济基础理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核指标；基层、中层管理人员应全部参加国家承 认学历的函授学习，学习成绩作为聘用干部标准之一；对于工作时间长、文化水平低的员工，实行在岗培训，必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质”，应是当前乡镇企业人力资源配置的指导方针。
42、（ 2）人力资源管理上，应是制度化加人情式。乡镇企业人力资源 管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统，员工缺乏必要的强制约束。因此，乡镇企业必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时，要注入人情式的手段，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，开掘人的精神潜力，培养企业群体精神。 要把企业价值观灌输到职工
43、思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量，提供条件，满足个人发展期望和精神需求。员工情感上的回报会产生极强责任心和巨大创造力，使遵章守纪和自我约束融合，发挥“法治”和“人治”的叠加效应。 （ 3）人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔。乡镇企业各个层面都存在人才的短缺，所以，要有多个入口，多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，使其为乡镇企业培养“用得上、留得住”的实用人才、高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、 短期培训等方式对具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线；还有一条途径，是从大型企业、大专院校
44、的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。乡镇企业应保持灵活的用人机制，唯才是举，不看学历、资历着实绩，创造人才发挥效能的环境，对有能力、业绩突出者委以重任，快速提拔，激发潜能。同时，也应注重对人才全面的、长期的考察，避免用人失误。 （ 4） 人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合。乡镇企业要建立把员工和企业紧密连结在一起的经营方式，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条 件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业前途命运，共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试，员工既是劳动者，又是所有者，利益共享、风险同担，有利于形成利益共同体。乡镇
45、企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。 五、完善我国民营企业人力资源管理的对策建 议 由于民营企业在人力资源管理方面普遍存在的一些问题，所以民营企业不仅要在观念上进行转变，而且需要在制度上实行变革以吸引企业所需的各类人才，并合理使用人才。 （一） 对现代人力资源管理进行战略性定位 首先，民营企业要对现代人力资源管理有正确认识，在观念上摆脱传统人事管理观念的
46、束缚，深刻认识人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性部门，而并非单纯的成本耗费部门。另外，还应认识到现代人力资源管理不再只是人力资源部门的事情，企业的各项工作都 与人息息相关，必然与人力资源管理的工作密不可分。认识到不论是人力资源部，还是其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部门主要起协调作用。 其次，企业要树立人力资源管理的战略观，要对人力资源管理进行战略性定位。现代的人力资源管理是企业经营战略
47、的一部分，要求企业围绕战略目标，从企业战略的角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，系统看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源管理工作。人力资源部 门的工作重点应是积极参与企业的经营发展战略的拟定，而不是局限于对员工问题的简单处理。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置，促使企业重视人才、合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业的大发展。 总之，只有结合我国民营企业的实际，采取积极有效的人力资源管理策略。以优秀的人力资源配置为企业发展服务，民营企业才能实现可持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。 （ 二 ）建立全新的现代企业制度，贯彻权力制约原则 一方面，要打破传统
48、的家族管理，建立全新现代企业制度。改革开放 20多年来，我国民 营经济得到了蓬勃发展，现代企业制度建设也在稳步推进，企业规范化程度 也在不断提高。然而即使那些形成一定规模的民营企业，其管理机制与市场经济的发展要求也还有不小差距，家族式企业还占有相当大的比重，致使企业人才资源不能充分利用，高科技人才难以引进，决策信息传递不畅，家族外员工的创新意识和工作积极性未能充分发挥，先进管理模式和技术创新难以实施。如表一所对比的现代人力资源管理与传统人事管理的区别，我们只有从战略的高度认识现代人力资源管理，因此，要打破家族管理，建设全新的现代企业制度。 现 代人力资源管理与传统人事管理的区别（表一） 观念
49、视员工为有价值的重要资源 视员工为成本负担 目的 满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现 保障组织短期目标的实现 模式 以人为中心 以事为中心 视野 广阔、远程性 狭窄、短期性 性质 战略、策略性 战术、业务性 深度 主动、注重开发 被动、注重管好 功能 系统、整合 单一、分散 内容 丰富 简单 地位 决策层 执行层 工作方式 参与、透明 控制 与其他部门的关系 和谐、合作 对立、抵触 本部门与员工的关系 帮助、服务 管理、控制 对待员工的态度 尊重、民主 命令式的、独裁式的 角色 挑战、变化 例行、记载 部门属性 生产与效益部门 非生产、非效益部门 另一方面，在企业内部要建立权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员
