1、1商业房地产工程预结算管理【摘 要】 随着国内经济的持续增长及国家相关政策支持，近几年房地产行业出现了高速的发展与增长，同时，房地产企业之间竞争不断加强，房地产行业市场化、客户化导向不断增强，无论是企业内部资源或外部因素，均要求房地产企业特别是大中型房地产开发商应对其自身经营实行全面的预算管理。 本文阐述了商业房地产工程预结算管理。 【关键词】商业房地产 预结算 管理 由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成自身所开发的各种产品类型的企业标准和国家预算定额，如住宅、商铺、写字楼、酒店等，因而实际做起预算来难免凭经验估算， 带有一定的随意性，与实际情况偏离较大，缺乏一套完整的全面预算
2、标准作指导。下面对商业地产工程预结算管理方面进行探讨。 1.商业房地产工程预结算 1.1 目的 为加强商业房地产公司所属各房地产公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。 1.2 适用范围 商业房地产工程的范围 招标项目预算及结算的编制、审核工作。 直接发包项目预算与结算。按照合同规定中间拨款工程量审核。 2材料设备采购预算与结算。 零星施工项目预算与结算。 零星用工与设备租赁审核与结算。 其他。 1.3 商业房地产工程预结算原则 廉洁奉公原则：工程预决算工作中，应始终以公司利益为最高利益，遵守法律
3、法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物，如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。 准确高效原则：工程预结算中的各项计算应准确、清晰、合规，具有很高的准确度，体现较高的专业水平；同时工程预结算工作应保持较高的工作效率，做到及时帐清，以适应工程招标、成本核算、工期等多方面的要求。 可复查性原则：工程预结算中的全过程应有详细、真实的记录及完整的资料，量价计算过程、审批记录等文件和资料， 应具备完全可复查性。 信息通达原则：工程预结算在编制时应考虑适应成本核算、 成本分析等多方面的需要，对资料、信息及时整理，并根据工作需要及时提供给设计和工程管理等部门。 1.4 预结算工作
4、职责 预算部是工程预结算工作的主要职能部门，对工程预结算的编制审核工作负主要责任。负责组织工程预算的编制和审核工作，负责工程预算和结算的复审工作，确保其准确性。材料设备主管负责编制甲供材料设备一览表 ，供造价工程师、财务部门等使用。 质量管理工程师按月核算实际甲供材料设备供货情况费用，为进度拨款提供依据。造价工程师协助工程部经理完成施工方案的优选工作。进度款的拨付，由工程部经理汇总，决定支付。 3预算部为工程招标、合同签订提供造价方面的技术支持，包括工程量、合同价款、结算办法、变更计量等问题。协助设计部完成设计方案的选优工作，为设计方案提供理论数据的支持。 2.商业房地产工程预结算程序 2.1
5、 预算工作程序 由工程部施工副经理提供预算编制通知书和预算资料给预决算部。预决算部主管分配任务给预算人员； 预算人员按施工图计算工程量，按规定计价； 预决算部主管负责审核预算书； 预算金额超过 50 万元或情况较为复杂的工程预算结果，报投资控制委员会主任进行投资审查后，报主管副总经理审批签字。 按预算价签订造价包干施工合同的工程，其预算报投资控制委员会主任进行投资审查后，报主管副总经理审批签字。 2.2 竣工结算程序 由工程部施工副经理提供结算编制通知书和结算资料给预决算部。 预决算部主管分配任务至结算编制人员； 预算编制人员根据资料，编制完整的工程竣工结算书；结算书交预决算部主管指定人员校核
6、； 编制人员、校核人员共同与施工单位核对结算，双方分歧较大时，报预决算部主管处理；预决算部主管审核结算书； 预算编制人员将结算书交由政府造价管理部门审计，并跟踪审计过程，直至取得工程三算审查单。 由投资控制委员会主任在 2 个工作日内对结算书进行投资审查； 3.商业房地产工程预结算管理 43.1 预算编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，
7、进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。 3.2 好预算管理制度建设。制定全面预算管理制度， 主要包括： 明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算， 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系， 作为预算项目成本、费用依据， 指导项目的
8、预算工作，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。 3.3 改进房地产企业的预算编制方法。传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映， 而且是对项目综合情况做出的反映。 4.房地产企业在推行全面预算管理抓好三个结合 4.1 要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基5础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企
9、业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。 4.2 要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响房地产企业经济效益的关键问题，瞄准同行业的先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和技术降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。 4.3 要同提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具
10、有“法律效力” ，企业各部门在房地产建设及销售的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。 5.结束语 总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。最后，笔者想要强调的是，全面预算管理的组织和制度建设仅仅是基础工作，6关键是制度的执行，最主要的工作是权责利的统一、约束机制和激励机制的统一。 参考文献 1GFP9-1项目总体计划控制程序 2GFP9-2项目投资控制程序 3 GFP9-10零星工程（土建）施工监理程序
