1、1国际施工项目本土化用工的管理摘要：阿尔及利亚天然气液化项目部（以下简称 LNG 项目部）为中油吉林化建（以下简称 JCC）承揽的在建大型国际项目。工程位于阿尔及利亚第二大城市奥兰市阿祖大型石油化工工业园区，毗邻地中海。阿尔及利亚政府为了促进本国人民的就业，出台政策明文规定外方公司在阿本土工作必须按比例雇佣本国人员。如何利用有效地管理手段实现阿工的合理调配，调动阿工的主观积极性，充分发挥阿工的技术水平，提高阿工管理的质量，都成为项目管理团队所面临的重要课题。 JCC LNG 项目部经过对以往 JCC 海外工程的经验的整合，结合国内工人的管理模式，借鉴全面质量管理的理论，形成了一整套的针对不同层
2、次、不同岗位的阿工进行全面管理的管理流程，实现了所雇佣阿工管理的高质量进行，收到良好的效果。本文详细阐述了本项目阿工管理的流程及细节。 关键词：国际施工项目本土化用工管理质量可持续性发展 中图分类号：V217+.3 文献标识码： A 工程概况 吉林化建承建的阿尔及利亚天然气液化项目为阿国 GNL-3Z 大型天然气液化项目位于阿尔及利亚奥兰市，阿祖工业园区，毗邻地中海。 阿工资源的优化选用 阿尔及利亚政府为了促进本国人民的就业，出台政策明文规定外方2公司在阿本土必须以一定的比例雇佣当地人员。阿国的风土人情及宗教信仰决定了阿国当地人员特有的工作习惯与工作方式。由于工作的需要，针对各个不同的岗位需要
3、配备的阿国人员的文化素质、工作技能等等也都不尽相同，其中包含的岗位分别为工长、力工、架子工、安全员、安全帮工、保安、司机、清洁人员、后勤、秘书等。 如何能够保证这些岗位的阿工人员需求呢？直接与当地社会接触，实行自主聘用阿工，需要相当熟悉当地的社会结构及熟知人员背景，这显然是不可取的。当地奥兰劳动局就业处具有庞大的人员信息系统，直接从就业处获得人员名单，而后自己进行电话沟通显然也无异于自主招聘，也是不可行的。劳动局规定参加工作的公民必须缴纳社会保险、失业保险、医疗保险、带薪休假保险，用人单位必须为员工提供交通工具或给予交通费用。当地可提供人力的劳务公司（以下称“人力公司” ）均能够符合劳动局规定
4、，完成上述各项管理工作，为此，JCC 与当地多家人力公司建立了良好的沟通渠道，并深入具有良好信誉的人力公司进行实地考察，与考察合格的“人力公司”签订长期人力供给合同，实现了对“人力公司”的管理制约，极大地减轻了项目部的阿工人力资源管理的压力，也同时减少了资金消耗。多家“人力公司”的同时存在也避免了垄断现象的发生。因为人员间互相有比较，优胜劣汰，各家“人力公司”之间也形成了良好的竞争态势，极大地促进了现场阿工素质的提升。 几百人的施工一线阿工是现场阿工的最大组成部分，也是阿工管理的重头戏。如何利用有效地管理手段实现阿工的合理调配，调动阿工的主观能动性，充分发挥阿工的技术水平成为项目管理团队所面临
5、的重要3课题。下文将详细阐述我项目形成的管理流程及收到的成效。 阿工管理流程 下文将从入场前、工作中及奖罚机制三方面进行阐述现场阿工的管理。 一、入场前 1、阿工确认入场工作前的必经流程及要求、相关手续 2、相关记录表单 人力公司需要准备资料有：本人出生证明、身份证明各一份；本地就保证明、本地劳动局就业处证明 当地医院体检证明及本项目医生检查后出具的体检证明 行政部办理的厂区入场证及作业区入场证 人员保证书 现场施工许可证 二、阿工日常工作管理 阿工由于历史原因绝大部分人员工作技能水平相对较低，因此采用程序化的管理模式，将人员、技能、工作时间、出勤情况、工作效率、4人员工资、特殊方面奖金联系在
6、一起，提前告知阿工所有的管理流程，使阿工能够清楚知道努力工作的重要意义。这样就从根本上调动了阿工的主观能动性， “安全卫士” 、 “优秀阿工”等方面的奖励也极大地提高了阿工的集体优越感与积极向上的竞争意识，这都为日常的管理打下良好的基础。 阿工入厂后按流程首先进行 JCC 内部安全培训、SAIPEM 全员安全培训、登高作业培训等多项本项规定必须完成的培训内容。除进行相关安全培训外，项目部还根据招入员工的不同工种进行本岗位职业技能培训，培训工种为特种车作业司机、架子工、起重工。培训内容以幻灯图片为主，通俗易懂，在提高了阿工作业技能的同时也使阿工与中国工人同工种作业有了更多的共同点，日常工作配合也
7、逐步协调。 JCC LNG 项目脚手架作业为用工本土化的成功典型范例。现场高峰期中国脚手架工人 40 人，阿工脚手架工人 100 人，比例已远远超出政府要求。作业现场配合默契，统一个人防护用品，统一作业区域，统一工作方法。右图为一脚手架安装作业小组，一名中国工人任组长（左一） ，其他三名阿国工人完成各自工作。 人力公司负责根据阿工所有信息建立劳保用品个人登记卡以及个人日常记工卡。劳保用品个人登记卡由人力公司填写并负责发放劳保用品。阿工配合作业工段的区域负责人（工区长）负责对持卡人进行每天的考核，并在日常记工卡上每日如实填写持卡人完成的工作时间，如有请假则注明请假事由。记工卡作为持卡人的工时基础
8、记录不允许涂改、伪造、破损。每日开工前的施工班前会也成为与阿工有效沟通，并合理安排当5日工作、强调当日安全的有效形式。项目明文规定，已正式上岗的阿国员工在无故旷工 3 日以上，连续被评为最差阿工后会经过集体评定决定是否进行开除解聘，且被开除解聘的阿工将列入 JCC 黑名单，将永不再被项目聘用。通过不断的讲解及日常的严格管理，现场阿工逐渐熟悉了现场的管理模式，并逐渐改变了原有消极的“等、混、靠”等工作态度。每周末的安全例会，由施工作业班组评选出在本周安全表现出色的阿工人员同中国工人一同接受表彰，颁发荣誉证书及奖金。每月各方面表现优秀的阿工也会受到项目部的嘉奖。 严格的管理与对表现优秀的员工的表彰
9、奖励，极大的促进了阿工的组织意识，使他们在日常学习掌握工作技能的同时也接受了先进的管理理念，从而规范了他们日常工作中的行为与工作方式方法。每当拿到“荣誉证书”的时候，那种激动溢于言表，骄傲的神情会在获奖人的脸上久久不能退去，而回报以 JCC 的则是他们更加积极的努力工作。 三、各环节管理难点 1、入厂前各项资料的收集与整理是耗费时间及复杂的过程，语言的不通也造成了对个人资料的真实程度难以鉴定。限定个人资料的递交时间，过期不予聘用，行政部翻译的全力配合与支持，当地阿工秘书的全力配合可有效的解决这一问题。 2、阿工入厂后的安全培训、管理要求培训与讲解、工作技能培训等各项事先培训工作必须详尽、及时。
10、 3、阿工入厂后，记工卡作为阿工的开工资的唯一依据必须得到妥善的保管与准确的使用。 64、注意给予阿工平等的尊重，并定期提醒中国各层次人员注意日常与阿工的和睦相处，注意安定团结。 5、合理利用层次水平较高并掌握较高专业技术水平的阿工合理补充进项目的管理团队，使他们成为中阿人员之间沟通的桥梁。 四、收效及建议 阿尔及利亚 LNG 项目使用阿工上万人次，未发生一起中国员工与阿工打仗斗殴事件，两国员工在各岗位均和睦相处，并共同努力工作。阿国员工未因为阿尔及利亚国内局势的动荡而在 JCC 施工现场出现罢工、消极怠工、闹情绪等现象。阿工的积极努力工作也极大的促进了中国员工的工作热情。施工现场两国员工的亲密合作随处可见。 结合阿国员工的管理，针对项目管理，建议在阿国雇佣到一位熟知当地的风土人情、风俗习惯、法律法规、政府政策的人员作为项目经理助理，则能够在当地人力管理、材料当地采购、各类许可办理、进口物资清关等等多方面发挥重要作用。这位项目经理助理可以雇佣当地政府退休官员或已在当地生活多年的中国人员，这样效果将更为理想。
