1、关于学习型组织 对国内 企业 生存发展 的初探 摘要： 21 世纪是一个快速变迁的世纪，面对外在环境的急速转变，产品生命周期的急剧缩短，特别是知识经济时代的挑战，全球一体化的到来，为了能持续发展和增强市场竞争力，国内外企业纷纷投入到组织学习、组织变革和组织创新之路，而创建学习型组织更因此成为企业活化和再造的管理理念。 学习型组织理论与实践皆起源于西方，产生的时间尚短，内容较为抽象深奥，虽然国内众多企业立志创建学习型组织，也取得了一定的成果，但我国企业在创建过程中没有太多直接经验可以借鉴，因此在创建学习型组织过程中存在一 些普遍的问题也是在所难免的。如何将学习型组织理论成功运用到国内企业，以提升
2、企业核心竞争力，是现代企业管理者需迫切予以解决的课题。 本文就学习型组织的相关概念及其对现代企业的重要作用做了介绍分析，并对国内企业学习型组织的发展现状及发展过程中的问题进了探讨，并在此基础上提出了国内企业创建学习型组织的相关策略，最后对国内外成功创建学习型组织的企业进行了介绍。 关键词：知识经济 学习型组织 知识管理 21 世纪是知识经济时代，知识经济作为一种全新的以知识为基础的经济形态，比以往任何时候都显示出知识的巨大力 量。知识经济是以现代科学技术为核心，建立在知识和信息的生产、创新、流通、分配和应用基础上的经济，它是以智力资源为依托，以高新科技产业为支柱，以不断创新为灵魂，以教育为本源
3、的经济。在知识经济时代，人力资源已成为构成生产力诸要素中起主导作用的要素，人力资源在知识经济发展中是第一位的、核心的资源。在这种情况下，企业需要学习型人才的同时更重要的是建立一个 能够培养更多学习型人才的学习型 组织模式。 一、 学习型组织的有关概念 （一） 学习型组织的定义 彼得 .圣吉认为 ,学习型组织是一个有共同理想的团队 ,他们不断探讨组织的发展方向 和共同目标 ,他们会有分歧 ,但是 ,他们通过对话和讨论 ,通过互相学习 ,提高共同的学习能力 ,促进组织的改革和创新。他强调说，学习型组织是一种人们为之不断奋斗的愿景。 国内学者对学习型组织的定义中，比较典型的是郭咸纲的定义：学习型组织
4、，是指通过培养弥漫 于 整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力2 而建立起来的一种有机的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 综合上述观点，本文认为，学习型组织是指：在组织共同愿景的统领下以一系列的不同层次的激励 使 员工不断地主动学习新知识和 新技能，并在学习的基础上持续创新、交流，以实现组织的持续发展和个人的全面发展。 （二） 学习型组织的内涵 1、 学习型组织强调的是组织学习，把个人的职业发展、组织的发展战略以及社会责任有机结合起来，建立共同愿景，又配以系统的教育和学习体制，从而形成高于个人绩效的综合绩效。 2、 学习型组织强调终生学
5、习，把学习作为生活的一种需要，通过不断的学习更新知识。 3、 学习型组织建立新的学习模式，重视开发系统思考能力，不断审视组织和个人的价值观念和组织文化，更全面地分析组织内部和外部的环境，促进组织的可持续发展和创新。 4、 学习型组织建立开放的自主学习系统，通过网络、出版物、研讨会等多种形式促进学习团队化和知识共享。 5、 学习型组织根据日常工作中出现的问题展开学习讨论，要求理论联系实际，讲究实效，把学习和提高业绩联系起来。 6、 学习型组织把提高学习能力作为重点，建立长期持续的学习体系和学习程序，通过互动、反思、深度汇谈和讨论等方式，学会如何学 习。 “学习型组织 ” 理论认为，学习是人的天性
6、和快乐的源泉，人人都是学习者：学习的内容不仅是各种知识，还包括实践能力、态度和价值观。与传统的组织管理模式相比，学习型组织更侧重于依赖组织成员自 主、自觉，依赖于组织内部相对稳定的运行机制，而不是靠权力、领导意志和行政命令。 （ 三 ） 学习型组织的特点 1、学习主体是团队 以人为本是学习型组织的本质，全员知识化是学习型组织最重要的目标之一。只有透过个体学习 ，组织才能学习。个人学习是组织学习的重要前提和基3 础，但组织学习不是个体学习的简单累加。个体学习是个体通过自身不断的研究和实践而获得的知识和技能的行为，组织学习则是通过特定理念和文化、组织结构、运行机制的促进下实现 组织 整体能力的提升
7、。团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。当代物理学家鲍 姆认为集体学习不仅是可能的，而且对于发挥人类智力潜能至关重要。通过团体学习 ，组织可以提炼出大于个人智力总和的团队智慧。 2、组织结构扁平化 组织结构是企业实现人力、财力、物力资源的有效配置与整合，为企业经营管理战略的实施、企业员工岗位角色与职责界定提供结构性的支撑。学习型组织创建的根本是提高企业创新能力、反应速度、降低成本和提升质量。扁平化作为一种 紧凑而有弹性的组织结构，具有金字塔模式无可比拟的优势：管理层次少，成本低，信息流转快捷，决策权向前线移动，员工拥有较多的自主权和发挥空间，有利于充分发挥其才干，注 重团队协
8、作，从而更有效的实现知识共享，促进团队成员智能的提升。 3、塑造以人为本的企业文化 企业的价值理念是企业的精神内核与成长原则，决定着企业的发展战略、经营管理模式，规范和指导企业的价值取向，是企业成员所拥有的共同信念，也体现了企业的个性。 学习型组织正是围绕着以人为本的理念，从塑造团队协作的企业文化入手，制定企业发展战略、管理模式和经营理念。成功的学习型组织是动态发展的，在不同时期有不同的目标，并能随时总结学习的效果，促进组织的变革和创新。 4、以创新提升企业核心竞争力 二十一世纪的今天，当世界更息息 相关、复杂多变时，唯一不变的就是变化，企业要在竞争日益激烈的市场中立于不败之地，唯有不断增强学
9、习能力，方能适应变局，进而逐渐由小变大，由弱变强。 正如壳牌石油公司（ shell）企划主任德格所说：“唯一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。”未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶人员全心投入，并有能力不断学习并创新的组织。 4 伟大的团体并不是从一开始就取得成功的，而是通过学习，不断创新，最终取得成功的。面对瞬息变化的市场需求和越来越激烈的市场竞争，企业需要不断地改进产品质量，提高市场占有率、强化 管理能力以及加强新产品的开发，而这一切的基础是企业人的能力水平的提升，竞争实际就是人才的竞争。创新已成为全球化经济条件下，提升企业核心竞争力至关重要的手段。通过建立学习型组
10、织，不断激发员工潜能，提高员工综合素质，充分发挥员工能力，才能为企业奠定持续增长的根本。 5、学习与工作相融合 在知识经济时代，工作的性质是以知识和学习为标志的。在学习型组织中，全体成员把学习当做工作一样来看待，强调学习与工作相互融合，“学习工作化，工作学习化”，以达到知识和资源的共享。 （四）学习型组织的模式 关于学习型组织的模式，具有 代表性的有五种， 即 彼得圣吉、鲍尔沃尔纳、约翰瑞定、大卫加尔文、迈克尔马奎特模式。各位学者从不同的角度，构建了五种模式。彼得圣吉提出了学习型组织的概念，而其他几位学者则侧重于研究如何创建学习型组织。 彼得圣吉提出五项修炼，使学习型组织出现在大家眼前，也奠定
11、了圣吉在学习型组织 研究 中的权威地位，他主张，把企业从传统的等级式官僚组织改造成学习型组织，直接提出了学习型组织的概念。而要创建这样的学习型组织，必须进行五项修炼，一个组织完成了这五项修炼也就成了学习型组织。这五项修炼分别是：自我超越，自我超越是 指员工努力学习，追求完美，以突破极限实现自我；改善心智模式，组织作为一个整体具有很多不利于组织学习的心智模式，要意识到这一点并改进组织心智模式；建立共同愿景，使得员工工作是为了实现共同愿景而成为一体；团队学习，工作的完成是以团队为单位，团队学习是个人学习到组织学习的桥梁；系统思考是第五项修炼，它要求把整个组织当作一个系统看，从而员工学习和工作要求系
12、统的思考方式。 二、 学习型组织的重要作用 5 建立学习型组织已成为知识经济时代企业发展的必然趋势，其重要作用主要表现在以下几个方面 ： （一） 组织学习是企业生存与发展的基础 将学习贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。可以这样说，企业的成长过程是一个持续学习的过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度等等，都需要企业更新原有的知识，吸收或创造新知识。所以在知识经济时代，真正有生命力的企业都是那些善于学习的企业。 （二） 学习型组织的人力资源管理适应知识经济时代企业发展的战略
13、性要求 知识经济时代的竞争主要是高科技的竞争，而高科技产业的发展主要 由 高科技的人才来支撑。 一个企业的成败，主要取决于这个企业拥有人力资源的数量和质量，以及如何对人力资源进行开发和使用。人力资本是企业中最核心的能动因素，是企业立于不败之地的重要保证。同时，知识的使用与分配在很大程度上依赖于人力资源的开发和利用，而后者又依赖于组织和个体学习的力量 。学习型组织的人力资源管理具有动态的柔性，它把人力资源的功能和行为与组织的战略目标结合在一起，是知识经济时代的一种战略性的人力资源管理。 （三） 学习型组织是企业创新的源泉 企业组织要生存发展，必须具备不断寻求新的战略对策以及迅速变革和创新的能力。
14、现代管理系统 追求的最终目标是开发人的创造能力，这就必须以企业所拥有的学习能力来保障这种能力的获得。由于组织的学习能力是保证企业竞争优势的根本所在，因而提高每个员工的学习能力，使学习成为企业创新的源泉，显得十分重要 。 三、 国内企业学习型组织的发展现状与问题 （一） 学习型组织在国 内 发展 的 现状 学习型组织理论源于西方，企业界 学习型组织的创建实践也是 先 在西方兴起。在我国，从 1980 年上海杨通谊教授把学习型组织理论从美国带到国内 至6 今，学习型组织理论得到了很大的发展。 1994 年上海三联书店出版了彼得圣吉的第五项修炼 -学习型组 织艺术与实务，为国内管理界研究学习型组织的
15、理论与实践提供了比较系统的论著，特别是随后出版的第五项修炼实践篇和变革之舞，使创建学习型组织的活动更具有可操作性。 1996 年学习型企业的内容被国家教委正式列入“人力资源开发理论与实践”培训班的教学计划。 1998 年上海市先后召开了“首届学习型组织学术研讨会”和“学习型组织与现代管理”大型研讨会。进入 21 世纪，党的十六大和十六届四中全会分别提出了建设学习型社会和学习型政党的号召。我国管理界和企业界都纷纷表现出了对学习型组织的浓厚兴趣，创建学习型组织的热潮在国内蔓延 开来。实践方面，成立了一批专门从事学习型组织理论研究与实践的机构，如上海明德学习型组织研究所，其所长张声雄被称为中国学习型
16、组织的布道者。 在国内创建学习型组织的企业有三类，第一类是企业效益领先，在同行业中竞争实力强，管理水平比较先进的企业，如海尔、联想、宝钢等国内一流企业，这类企业由于基础较好，企业信息化程度高，实力雄厚，创建学习型组织有很好的基础，也取得了较好的效果；第二类是企业面临生存压力，想利用学习型组织管理模式提高企业竞争力的企业，如安徽江淮集团，伊利集团；还有一类是赶时髦，看到别的企业在创建学习型 组织，或是领导一时心血来潮提出要创建学习型企业，这类企业创建学习型组织的活动，由于对学习型组织的理论和实践缺乏深入的了解，创建活动又过于仓促，一般是由于种种障碍导致半途而废。 显然，学习型组织的理论与实践在国
17、内引起了学术界和企业界的重视，并且取得了可人的成绩，但是和国外企业相比较，不论其创建的广度，还是深度都还存在很大的差距，在创建过程中 还 存在一些普遍的问题。 （二） 国内企业创建学习型组织过程中存在的问题 创建学习型组织和 ERP（ Enterprise Resource Planning 企业资源计划） 等项目相 比，相对成本较小，是一种比较温和的变革，但因为创建学习型组织是一项组织创新变革过程，转变传统的观念、价值观、思维模式，对员工的素质也有很高的要求，其创建过程涉及组织机构、技术水平，对企业管理水平要求较高，而且创建学习型组织需要时日，不是一蹴而就的事。另外，由于学习型组织理论7 和
18、实践起源于西方，五项修炼比较抽象、深奥，我国企业管理水平又相对比较落后，受观念和条件限制的影响，中国企业的组织结构还是以权力型的直线组织结构为主，虽然企业组织结构逐步呈现多元化趋势，但组织创新总体水准相对滞后。 以上种种原因，致使国内创 建学习型组织存在各种问题，国内企业在创建学习型组织过程中普遍存在以下几个问题： 1、 未能深刻理解学习型组织内涵 我国企业创建学习型组织普遍存在的一个问题，就是对学习型组织缺乏深刻理解，包括学习型组织的理念、本质特征、内涵等。由于对学习型组织理论和实施工具缺乏明确的认识和学习，许多企业的领导和员工并不了解学习型组织作为一种管理模式是一个整体的长期系统，而在认识
19、和理解上存在很多误区，因此在创建过程中自然会出现这样或那样的问题，具体表现在： （ 1） 把学习型组织的创建理想化，期望值过高，希望一步到位，而忽略了努力的 持续和过程的渐变。 （ 2） 把创建学习型组织的活动神秘化、复杂化。 （ 3） 把学习型组织和组织学习等同起来。许多企业简单的将创建学习型组织与组织职工学习划等号，实际上，学习型组织侧重强调在个人学习的基础上的团队学习，注重提高整体单位的组织学习能力，共享学习成果，学习不仅是吸收知识，关键是要落实到行为的改善上来。 （ 4） 在理念上存在着学习与工作截然不同的误区。 （ 5） 片面强调我国企事业单位职工文化素质的欠缺，认为难以适应或达到学
20、习型组织提出的目标或要求，因而对学习型组织创建有畏难情绪和观望态度。 2、未能构建合理的创建模式 研究学习型组织创建实践的马奎特博士认为“没有一条能百分百达到学习型组织的道路，每个公司必须根据自身条件（包括组织的人员状况、历史、技能、技术、使命和企业文化等）形成的结构和风格设计适合本企业的创建方案”。 目前关于创建学习型组织的书籍和理论多如牛毛，但也只能涉及到整个系统理论的某个部分，所创建的学习型组织也只是具备了学习型组织的某几个特征。8 然而每个国家都有其具体国情，每个企业、单位也都面临着具体的、各不相同的问题。创建学习型组织没有也不可能有完全适应任何组织、任何单位的统一模式。 企业必须结合
21、自身的实际情况，设计符合本企业的模式，采用有效的策略来创建学习型组织。 3、 未能设计出适合自身的创建程序 目前国内创建学习型组织的活动尚处于初级阶段，创建活动没有太多的经验可以借鉴，也缺乏有效的理论指导。而且，国内企业领导机制僵化，普遍存在由一个或几个领导说了算的现象，由于领导者的素质和能力有很大差距，因此在实施推行过程中难于进行整体的规划和布局。这体现在创建学习型组织的程序上，要么操之过急，蜂拥而上，然后又没什么立竿见影的效果，后继乏力；要么不能及时跟进。 由于国内创建学习型组织成功的 例子不多，学术界宣传推广学习型组织的力度不够，企业对学习型组织理论缺乏深入学习和研究，未能在创建过程中得
22、到系统的指导，因而一些企业虽有心尝试创建学习型组织，但又表现出畏难情绪。或者又过分信任理论的创建方案，纯粹按部就班，对创建过程习惯性地做教条式的理解，完全按照计划中的步骤进行。 还有的企业在不了解学习型组织理论的情况下，盲目赶时髦，既不做前期调查研究工作，也不组织企业管理和技术人员学习学习型组织理论，不聘请外部专家对创建活动进行设计和指导，而是凭一时心血来潮，随心所欲，走一步看一步。不对企业转型的可能性和 可能产生的问题进行分析和研究，就草草进行创建活动，必然导致无法创建真正的学习型组织，难以发挥学习型组织的优势。 4、未能认识和解决创建过程中的障碍 创建学习型组织是一项企业全新变革的活动，特
23、别是我国企业由于长期实行传统的等级管理模式，在“拥有信息就等于拥有权力”的传统观念支配下，要鼓励员工参与知识共享，不是一朝一夕的事情，就像其他组织变革一样，会遭受到各种形式的抵制。 对于国内等级观念根深蒂固的多数企业来说，一旦创建学习型组织，企业中的关系和利益格局将会发生重大变动。中层管理人员的部分利益和权力将 丧失，9 而一般员工由于学习能力差，抱有抵触情绪，且缺乏对学习型组织的深入了解，这些都将给创建活动带来种种障碍。 因此认识创建活动中的障碍以及学会如何解决这些障碍对创建活动至关重要，关系到创建活动能否深入进行。而国内由于对学习型组织理论和实践的了解有限，以及长期以往的等级权力文化观念，
24、创建活动将产生种种障碍。所以，帮助国内企业认识到学习型组织创建活动中的一些常见障碍，并提出相应的策略是有很好的现实意义的。 （三）国内企业创建活动存在问题的原因分析 1、创建背景的差异 强调经验管理，忽视科学管理 学习型 组织理论产生并应用于 20 世纪 80 年代的美国和一些欧洲国家，这些国家的市场经济体制非常完善，科技文明高度发达，企业内竞争氛围浓厚，每个员工学习的压力和动力较大，都能自发地去学习，多数员工发自内心地去接受学习型组织理论，并能主动实践。而我国 80 年代刚刚进入改革开放时期，市场经济体制还未完善，员工还没有树立起强烈的竞争意识，多数员工习惯安于现状，对学习型组织理论接受的主
25、动性较差，观念更新难度大。绝大多数员工仍然停留在强调经验管理的水平，而忽视了科学管理的重要性。 2、管理体制的影响 局限思考、缺乏横向沟通 学习 型组织的特征之一就是精简与扁平化，而目前国内很多企业管理层面多且职能重叠，管理链条冗长，职责分工不清，官僚主义、形式主义严重，导致指令失真、局限思考和缺乏横向沟通。 3、缺乏共同愿景 一个企业光有目标不行，还必须有共同的价值观和使命感作为强大的支撑，必须构建起科学的、先进的价值体系，才能使全体员工向一个方向前进。有什么样的价值观就有什么样的共同愿景 。而国内大多数企业员工素质差异大，形成的世界观、人生观、价值观不尽相同，很难形成一个全体员工心 向往之
26、的共同愿景。没有明确的人人向往的目标，学习型组织的推进必然举步 维艰。 4、缺乏创建学习型组织的经验 缺乏系统思考 10 目前学习型组织在我国的发展还处于初级阶段，因此我国企业在创建学习型组织的过程中由于缺乏系统思考而普遍面临着缺乏经验和指导的困难。 四、国内企业构建学习型组织策略 根据前文所提的学习型组织模式，结合我国企业创建学习型组织所取得的实际成果，并针对国内企业在创建过程中存在的问题，现提出国内企业学习型组织创建的策略 。 （一）准备阶段 1、分析组织现状。 在创建准备阶段，首先要对组织现状作出分析。组织现状的分析与评估包括两部分内容，即组织概况，包括组织所处行业的发展 动态、环境及其
27、变化趋势，组织内部的环境、竞争力、战略、竞争对手的竞争力等；另一部分是针对组织变革方向，做组织变革方向分析，为变革深入发展阶段做准备。具体内容为： （ 1）企业概况分析。主要包括企业内部环境和外部环境，内部环境主要是企业自身现状，包括企业文化、组织结构、战略等，外部环境包括行业发展动态、竞争对手、客户、供应商、潜在竞争对手等情况的分析。 （ 2）组织现状评价。包括组织结构和组织文化两个方面的内容。 （ 3）提出变革要求。在完成企业现状的评估与分析后，向员工公布企业现状信息，让员工了解企业发展状况，引 发员工对现状的不满并产生危机感，这时提出变革要求，使员工对企业将进行的变革产生共识。 2、组建变革小组。在分析企业组织现状并提出变革要求后，需组建一个变革团队来负责变革活动的策划，并组建变革先导小组，先导小组成员要由跨部门的高层主管组成。先导小组成员通过自己的以身作则并通过自身信誉和献身精神对别人产生影响，推动变革活动不断扩大和深化。 （二） 实施阶段 在完成组织现状评估和组建变革小组之后，企业的变革开始切入正轨进入实施阶段，实施阶段是企业整个变革的重心。 1、构筑企业的共同愿景。
