1、1、企业形象：是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。2、企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容 。3、外部环境：是指存在于企业外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。企业的外部环境具有很强的波动性，其变化难以预测且不受单个企业的控制。4、宏观环境：又称为一般环境，是指可能对
2、企业的生产经营活动产生影响，但其影响是间接或者潜在的各种因素，包括政治法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科学技术因素。5、行业环境：又称为微观环境，是指对企业生产经营活动具有直接或者明显的影响的各种因素，包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。6、企业核心能力：是企业能力理论的核心概念。所谓企业核心能力，又称为核心竞争力、独特能力，是指企业获取、整合资源并形成企业竞争优势的能力。具体而言，它是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、组织管理的相互作用，获取企业所必需的各种资源，并进行有效整合，以开发企业的独特产品和市场营销手段的能力，是企业在发展过程中
3、建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系，这种体系是企业保持持续竞争优势的源泉。7、SWOT 分析：将宏观环境、产业环境和企业的状况结合起来进行优势（Strength） 、劣势（Weaknesses） 、机会(Opportunities)和威胁(Threats)的分析。8、一体化战略：又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。9、纵向一体化战略又称为垂直一体化战略，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化和前向一体化。10、横向一体化战略又叫做水平一体化战略，
4、企业常采用适当延长产品线和兼并收购的方式来实现。11、经营国际化：指企业以国际市场的需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，在复杂多变的国际经营环境中，求得生存和发展的过程。12、多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。13、全球化战略是由总公司制定和协调全球范围内的战略，在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品或服务。全球化战略的目标是取得全球性的领导地位。全球化战略的竞争优势主要来源于比较优势、产品的规模经济、购买的规模经济、全球化经验和专有产品技术优势
5、。 14、并购（Merger and Acquisition，缩写为“M&A” ）是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展。15、兼并是指一个企业通过产权交易获得其企业产权和经营管理控制权的经济行为。狭义上讲，是指在市场机制作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业法人资格丧失，并获得他们控制权的经济行为。广义上讲，是指在市场机制下，企业通过产权交易获得其他企业产权，并企图获得其控制权的经济行为。16、成本领
6、先战略又叫低成本战略，是指企业明确以低成本获得优势这一目标的前提下，企业在环境、竞争对手和自身价值链分析的基础上，通过采取一系列有效的途径降低成本，使企业的总成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势的一种战略。核心：建立持久的、不容易被竞争对手所模仿的低成本优势。 17、差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比具有标新立异、独具特色、别具一格的特色，这种区别于其他的产品或服务的特点使企业建立起独特的竞争优势。18、集中化战略是通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，中小型企业比较适合采用此战略。19、人力资源战略：根
7、据企业总体战略要求，为适应企业生存和发展需要，对企业人力资源进行开发，提高职工整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性谋划和方略。20、行业内竞争结构：指行业内 5 种竞争力量相互影响、相互制约所形成的力量对比关系，这 5 种竞争力量是行业内现有企业竞争者、新加入的竞争者、替代品竞争者、原材料供应者和企业产品的购买者。1、比较战略管理与经营管理的区别战略管理 ：关心新目标及战略的识别和评价；新的目标和战略值的争论，对其的实施，企业几乎没有什么经验；战略的目标通常仅考虑企业的生存和发展；最高领导人较多考虑的是影响企业生存和发展的外部环境的变化；几年以来，最高领导人才能知道战略目标
8、的执行情况；企业的战略决策中一般没有如何运用物质手段刺激员工积极性来完成战略目标；企业家要探索和思考许多全新的领域，过去的经验已经不可能适用，也不可能把握住“新的比赛” ；在一定意义上说，战略中的问题是抽象的，延续一段时间后才能知道，并且也可能是不熟悉的。经营管理：关心已经建立起来的企业管理目标；经营的目标通常为大量过去的经验证明是有效的；经营的目标可以分解为企业各执行部门的具体子目标；最高领导人较为关注的是企业经营手段的运用；最高领导人能较迅速地了解经营目标的执行情况；为了完成经营目标，企业将归定一系列奖励方法，刺激员工的积极性；企业与竞争对手间存在的“比赛规则” ，对于有经验的领导人来说是
9、熟悉的，他能把握局势的变化，能胜任自己的工作；经营中存在的问题很快就能反映出来，这些问题比较具体，对有经验的管理者来说比较熟悉。2、简述企业愿景的构成要素：企业愿景描述核心的价值和目标，引导企业朝向变革所指的未来。柯林斯认为企业愿景由两大要素构成：一是与组织核心价值以及目标相关的不变核心思想；二是能反映特定现况下特定改革的大胆目标，以及对于理想状态的生动描述。其中, 核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业的精神，是企业的凝聚力，使激励员工永远进取的永恒的动力。未来展望代表企业追求和努力的方向，随着企业经营环境的改变和改变。3、简答经济效益的来源：（1）劳动效率的提高。当作业人员重复
10、操作一项工作时，随着操作次数的增加，其熟练程度就会提高，完成一项任务所需要的时间也会减少。同时，当重复操作时，作业人员对操作过程进行改进、寻找操作捷径的可能性增加，从而提高集体的操作效率。 （2）劳动分工与创新设计工作方法。劳动分工可以提高作业人员完成某一特定任务的熟练程度，提高工作效率；而创新设计操作方法亦可以提高工作效率，节约时间，从而降低成本。3）新的生产工艺。对生产工艺进行革新和改进是降低成本的一条主要措施，这对资金密集型企业（如钢铁企业、石油、冶炼等）来说尤其重要。 （4）生产设备效率的提高。新设计制造的设备投入生产运行过程时，由于其性能的不完善和操作方法的不当，可能会有相对较低的产
11、出量。但随着经验的增加 ，总能找出对其进行改进或革新的方法，从而提高生产效率。（5）产品的标准化和产品的重新设计。产品标准化允许重复操作某项特定的任务，便于作业人员学习和掌握，从而提高作业者的劳动效率。另外，对产品创新设计，以便节约原材料消耗或使产品便于生产，提高生产效率，降低成本。 （6）有效地利用资源。随着经验的增加，生产厂家可利用不同的或廉价的生产资源（如利用代用品） ，对生产要素进行有效组合，从而降低产品的生产成本。4、波士顿矩阵法的局限性：首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于同一个象限中；其次，由于评分等级 带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以进行
12、战略的选择；再次，难以同时顾及到两项或多项业务平衡，且 BCG 矩阵没有历史性，无法进行纵向比较。最后，根据产业增长率和相对市场份额来确定企业的各项业务单位的类别，有可能忽视其他重要的影响因素，如市场竞争优势、利润发展潜力和核心竞争力等。因此，在使用这种方法时，要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。5、简述差异化战略的优势与劣势。1.优势。差异化战略的主要优势体现在与现有竞争者和潜在进入者的竞争时处于较优的地位。 （1）形成进入障碍。 （2）降低顾客敏感程度。 （3）增强讨价还价的能力。 （4）防止替代品的威胁。2.劣势。 （1）如果企业形成产品差异化的成本过高，而竞争
13、对手的产品价格降得很低时，会使购买者不愿意为具有差别化的产品支付较高的价格。 （2）竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特色。 （3）竞争对手推出更有差异化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。 （4）购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素。6、简述集中化战略的优势与劣势。 1集中化战略的优势。 （1）企业专攻特定细分市场，有助于抵御行业五种竞争力量。 （2）有利于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标，相对竞争对手更容易取得主动地位。2集中化战略的劣势。 （1）当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，企业会受到严重的冲击。 （2）企业对环境的适应能
14、力差、经营风险大，企业采用此战略应当有应变的准备，做好产品的更新改造工作。7、业务流程再造的步骤业务流程再造的步骤通常是：首先找出企业现有的主要流程，确定其范围边界；其次对每一个流程存在的战略意义进行评价，找出重组的关键流程；再次寻找新流程需要的文化、组织及技术等要求，确认新流程的最佳状态；最后组织实施。具体分为以下三个步骤：（1）企业通过减少成本和扩大规模的方式，进行企业经营活动的优化组合。（2）企业关注的焦点从内部管理的优化转向加强与消费者和供应商的联系。（3）企业以信息技术为媒介进行企业再造，形成新的竞争核心，组织结构也相应发生重大变革，新的经营单元随之产生。8、企业战略控制的意义1.战
15、略控制能保证企业战略的有效实施，是战略管理的重要环节。2.战略控制能力与效率的高低是战略决策质量的一个重要制约因素。3.战略控制与评价为战略决策提供重要的反馈，从而对于提高战略决策的适应性与水平发挥着重要的作用。4.战略控制可以促进企业组织制度和企业文化等基础结构的建设，为战略决策奠定良好的基础。9、简答战略控制系统与业务控制系统的区别与联系：企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相 联系。 （2）控制要与激励相结合。（3）控制系统需要有“早期预警系统” ，该系统可以告知管理者在战略实施中存在的潜在问题或偏差，使管理者能及早警觉起来，提
16、早纠正偏差。应当指出，战略控制系统与业务控制系统还有以下四个基本区别：（1）执行的主体不同，战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。（2）战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。 （3）战略控制的目标比较定性、不确定、不具体；业务控制的目标比较定量、确定、具体。 （4）战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。10、进行企业产品战略决策时应考虑以下因素：(1)产品未来的发展前途； (2)产品的收益性； (3)产品竞争性 ；(4)资源条件； (5)技术条件；(6)商品化程
17、度；(7) 销售的可能性；(8) 国家规划、方针、政策、法令等要求。论述题1、论述战略变革的五阶段一个完整的战略变革过程应该包括以下五个阶段：发现问题阶段；诊断问题阶段；计划变革阶段；执行变革阶段；评估变革阶段。评价的结果又要反馈到第三阶段，对变革的计划作必要的修正。1.发现问题阶段。 （1）环境分析。即分析企业所处的宏观环境、行业环境与企业自身环境。宏观环境主要是企业所处的政治、经济、文化、社会环境。 （2）确定企业的问题：通过对各种资料和情报的收集、整理与评估，了解其所处的内在与外在环境，弄清企业存在的现实问题和隐含的危机。2.诊断问题阶段（1）分析原因。对发现问题阶段所确定的问题进行深人
18、分析，找出问题发生的原因和一些带有规律性的东西。 （2）进行决策：确定企业是否需要进行战略变革，战略变革的方式方法是什么。3.计划变革阶段（1）制定计划。在前面分析的基础，制定周密的战略变革计划，计划应该具有创新性、可行性。在计划制定的基础上，要缜密思考战略变革每个环节的具体措施，同时要制定出防范变革风险的应变计划。 （2）变革准备。一是资源准备，筹措战略变革所需要的资金、物资、人力等方面的资源。二是在企业内部营造变革的气氛。4.实施变革阶段（1）选择变革领导者。即选择一个强有力的领导集体。我们知道一项重大的变革将产生利益的冲突、信息的扭曲以及政治的混乱，而且变革一般都是长期而艰苦的过程，因此
19、，需要有一个强有力的领导集体来领导变革。 （2）变革时机选择：即适时选择企业变革的最佳时机。选择一个恰当的变革时机，通常能够起到事半功倍的作用。一般而言，当企业内部或外界环境发生巨大变化，或者面临着巨大的威胁或困境之际，是寻求企业变革的最佳时期。 （3）变革过程控制：即实行变革的阶段性控制，并使其制度化。5.评估变革阶段。该阶段的主要任务是检查、分析、评价变革方案实施的效果和存在的问题。评价的目的在于指导战略的再选择。战略变革效果的评价主要是绩效评价，通过绩效评价及时进行信息反馈，并对原有方案进行修正。2、论述企业文化变革的策略如果具有相应的时机，管理者推行企业文化变革，其挑战是要解冻现有的文
20、化，并不是单一的一项措施就能奏效的。企业文化变革需要一个全面的、协调的战略。（1）解冻的最佳着眼点是进行企业组织文化分析。企业文化分析包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期的文化做比较，进行差距评价以确定哪些文化要素特别需要加以变革。（2)大规模危机可作为解冻根深蒂固文化的一种手段。危机并不是企业的所有成员都能注意到的，因此，管理当局有必要使人们更清楚地看到组织的危机，需要让组织的每个人都清楚，组织的生存正受到致命的威胁。要是员工们没有意识到变革的紧迫性，那就很难使一种很强的文化对变革的努力做出反应。(3)任命新的高层经理人员任命新的高层经理人员预示着一场重大变革正在发生，新的领导
21、人可能再现一种新的角色模式，并产生一套新的行为标准。不过，新经理需要尽快将新观念注入到组织中，并将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。(4)伴随着主要经理人员的挑战，发动一次组织重组设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式才传送着管理当局下决心将企业引入新方向的信息。(5)新的领导也要尽快创造出新的故事和业绩以此来取代原有的仪式，以便更好地向员工传播组织的主体价值观，而这是需要即刻去做的，耽搁只会使新领导与现有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。（6）管理当局还要改变人员绩效评估与奖励制度改变人员绩效评估与奖励制度对所期望的新价值观的员工形成有力的支持。3、跨国经营
22、战略的风险分析（1）政治风险。政治风险是指接受外国投资的东道国所发生的直接影响外国投资企业经营的政治变革所带来的风险。政治风险的主要内容：国有化的风险，战争风险，东道国国内政变、暴乱、革命等引发的风险等。（2）经济风险。经济风险指东道国的各种经济因素的变化使国际企业可能出现亏损、收益不足以至倒闭的危险。经济风险的主要内容：经济萧条的风险、进口限制的风险、价格管制的风险、市场管制的风险、税收管制的风险、劳工管制的风险。经济风险的规避措施：对东道国市场进行详细的调查。国际企业进行海外投资前，应对东道国市场进行认真、详细的了解。了解当地消费者的偏好、收入状况、市场的变化趋势、法律法规等。而做好投资的
23、可行性研究是国际企业规避经济风险最重要的措施。（3）文化风险。文化风险就是指企业在跨国经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。文化风险的主要内容沟通风险、种族优越风险、管理风险和商务惯例与禁忌风险等四种形式。（4）外汇风险。外汇风险是指跨国经营的企业的债权债务在以外币计价时，由于汇率变动引起价值变化而遭受损失和丧失预期收益或得到意外收获的可能性，即由于汇率变动给企业经营所造成的额外损失或带来的额外机会。外汇风险的规避措施：妥善地选择计价结算货币；调整合同支付条款并争取与对方签订“保值条款” ；利用远期外汇交易弥补风险
24、；实施有效的计价策略；提高预测汇率变动的能力。4、试论制定战略目标的基本要求。 制定战略目标必须符合以下基本要求：(1)目标的制定必须有科学的依据。企业的战略目标制定是否正确，关系到企业未来的生存和发展，目标能否实现，决定着企业的生存和发展。因此要求目标的制定必须确保严肃性和科学性，不能主观臆想，更不能脱离客观实际，目标的制定要遵循客观规律的要求办事。(2)目标必须明确和具体，并规定出完成期限。目标应尽可能具体化和定量化，使决策者和执行者有一个一致的理解；一些不能定量的目标，也应使其尽量能够量化，如竞争能力的提高目标，规定其竞争地位应提高到第几位。(3)目标必须具有挑战性，并切实可行。企业的战
25、略目标应该定得高一些，使其具有挑战性和刺激性，这样才能激发员工的竞争性本能。目标应体现企业员工奋发向上，不断进取的精神，应高于企业和员工个人的能力，使之具有感召力；同时目标又不能高不可攀，挑战性与可行性应相结合，把目标的实现限定在主客观条件允许的范围内，使人们经过努力能够实现。(4)目标应突出重点。战略目标一般包括利润目标，产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标、职工福利目标和社会责任目标等。在一定战略期限内目标不宜过多，不能包罗万象，要分出主次，突出重点；抓住决定企业内生死存亡的关键性问题，制定应达到的战略目标；必须明确主攻方向，并努力达到。不同企业应根据本企业的特点，选择不同的重点目标。(
26、5)目标应形成一个完整的体系。目标层次体系：企业整体目标，经营单位目标和职能部门目标；目标时间体系：长期目标、中期目标、短期目标。目标性质体系：定性目标、定量目标。目标内容体系：利润目标、产品目标、市场目标、发展目标、必保目标、期望目标。5、结合现实，论述企业如何应对环境不确定性（1）企业应确认本身在生产或提供服务上的技术核心，尽量减少核心与外界的关系。如加强生产部门与市场部门的协调、合作，由市场部门负责主要的对外工作，降低生产部门直接受外在环境的冲击。（2）保持额外的资源，以应付由突如其来的外在环境改变所带来的影响。如雇用一定数量的兼职员工，以确保有足够人手应付突然增加的需求。（3）保持企业运作的弹性，使企业不会因单一外部环境因素的改变而陷入不可解决的困境。如与不同的供应商交易，或分散投资于不同产业等。（4）加强企业与其他企业的联合行动。企业合并和合资是典型的实例，这些企业形式因削减了企业间的竞争和相互依赖而有助于减少环境的不确定性。（5）签订合同，避免遭受原材料或产品质量或价格波动的影响
