1、 1 供电企业营销台区精细化管理的实践与思考 汪中求先生在细节决定成败中提醒我们，精细化管理的时代已经到来。从上个世纪 90年代末期开始，电能销售开始从卖方市场转为买方市场，买方市场的形成，就意味着人们购买、使用电这种商品时不再满足于“有”，而要满足于“精”，这正是时代大背景下的一个缩影。农电体制改革以来，实现了由供电所直供直抄到户的供电管理方式。与此同时，随着城市电网建设与改造的实施，生产用电与居民生活用电分开，一户一表进程加快，城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理 ，国家电网公司将 2002 年确定为供电所管理年，要求通过规范供电所的工作行为，实现“
2、职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标，在推进规范化管理过程中，传统管理与实行“精细化管理”的新模式发生激烈碰撞，建立新的管理体制和分配机制势在必行，营销台区精细化管理随之应运而生。 一、传统营销台区管理方法存在的问题 长期以来，县级供电企业都带有粗放的印记，重视人治，重视制度建设，重视结果，忽视法治，忽视制度执行，忽视过程，加上曾经的政企不分和仍然存在的垄断地位，这一切都在台区管理中暴露出其不同的问题。 2 台区 基础资料不齐全。 由于“两网”改造是在抢进度、揽资金、重技术的前提下完成的，对台区的管理工作考虑较少，台区用户信息、计量资料、合同书、业务单等不齐全现象普遍存在，由此引发的
3、计量、债权纠纷屡见不鲜。从而直接增加了基层供电企业的经营风险，同时在一定程度上导致了企业效益流失；由于基础资料不齐全，也牵制和分散了一线员工的许多精力为应付各级营销检查去“头痛医头，脚痛医脚”或亡羊补牢；营销环节中出了问题后，也常常由于基础资料不齐和人员调动等原因难以划清责任，无从处理，降低了制度的约束力；另外也直接导致营销台区的许多诸如“ 远程集控抄表”等现代化管理功能探索受到限制。 营销管理效益也没有得到充分挖掘。 营销台区指标制定缺乏科学依据，人员才智与台区资源没有实现充分的优化组合。传统的台区营销指标多为建立在相应台区同比或环比基础上进行指令性分配，由于没有进行理论线损计算分析，线损指
4、标分配决策者对各台区线损等指标“最优值”也往往心里没底，于是一些台区营销管理人员因畏惧“鞭打快牛”，一方面向线损指标分配决策者找理由、千方百计尽量促使各项指标下达得宽松些，另一方面又采用“截留底度、降低均价或私罚窃电折增电量”等方法尽量踏“红线”去完成经营指 标；营销管理人员疲于完成经营指标，忽视了挖掘内、外部市场潜力，没有实现企业效益最大化。 过分重视指标完成结果，忽视过程控制。 传统的营销观念以满足于完成上级经营责任制或经营指标为目标，年底结算时，指标完成，3 则万事大吉。对完成指标的过程也缺乏有效的控制和监督，导致许多工作流程和标准没有严格执行到位，对一些诸如“抄表真实性”等类“小事”没
5、有去认真抓。重指标、轻过程的静态管理也导致台区营销缺乏活力与可持续发展，后劲不足。 激励机制不够完善。 台区营销员工工作积极性不强，责任意识相对薄弱，优质服务也以有无客户投诉为主进 行考核，仍然比较被动，员工工资结构仍为单一性的劳务工资，有的奖金仍在平均发放。员工的工作动力简单地停留在完成指标的认识层面上，没有意识到差别管理的重要性，从而影响了管理效率和管理效果。 二、营销台区精细化管理的实践 针对上述问题，随州市区供电公司顺应时代发展，按照湖北省电力公司“营销台区精细化管理”理念，结合公司实际，形成了一套营销台区精细化管理的体系。 建立完善的基础资料平台。 对营销台区按线路、配变台区、支线、
6、表箱的顺序建立客户档案资料 ;按抄表顺序对表箱重新做标签（要标明表箱号、所接引的公用变压器的线路 、名称、客户户号、姓名等） ;绘制台区客户明细、箱位分布、线路走向图和负荷分布图 ;电能表小表盖、互感器、表箱加封、登记；精确计算各台区理论线损；对抄表卡片、报装资料、清单、营销系统数据与现场实际情况实施“五统一”管理，从而为台区全面精细化管理奠定坚实的基础。 科学合理测算考核指标 ,实现竞标上岗。 汪中求的细节决定成败告诉我们，凡是精细的管理，一定是标准化的管理；科学管理就4 是力图使每一个管理环节数据化。线损、均价、电费回收是台区精细化管理的核心指标，我们按照理论计算、实际测算、历史数据与上级
7、下达的经营目标相结 合的办法确定台区和 10kV 线路的考核指标。从工作量、工作质量、绩效指标三个方面对台区和线路管理员进行考核，并在最初考核的三个月后进行优化指标，使考核指标更具有可操作性，实现难度上体现出能够“跳起来摘到桃子”，新的台区指标体系运行后，统一以标的形式进行公示，真正实现了“议标揭榜、竞争上岗”。 严格考核兑现。 市区公司通过充分酝酿、讨论、出台了切合实际的营销承包方案，制定了营销台区精细化考核实施细则和营销台区精细化考核奖惩办法，每月 7号由用电科监督各所上报的台区精细化考核明细表，严格按照考核奖惩办法审核通 过并由分管经理签字后执行，确保了考核不流于形式。对于连续三个月完不
8、成指标者，由人力资源部门组织待岗学习，待岗期限满后由各供电单位组织参加下一轮竞争上岗或安排其它工作，重新竞聘或安排其他岗位后可恢复岗级和工资水平，体现了“能者上庸者下”的用人标准，起到了奖勤罚懒的作用。 利用科技手段加强台区精细化管理。 在与客户有效沟通的基础上，随州市区供电公司大量安装防窃电电表。同时在条件成熟的台区，成功运用远程集抄系统，在很大程度上提高了公司高科技的运用含量，减少了人力、物力、财力的投入。通过计算机操作，从而实现了对已装电 表的用电负荷和用电状态进行远程监控，对高线损台区客户5 的电价、电量、 CT 倍率、信用等级等信息的分析，能准确地发现窃电嫌疑对象和计量缺相等现象，让
9、用电检查做到有的放矢，满足了低压电力用户集中抄表系统的技术要求，提高了用电检查的工作效率和用电管理水平，是电力系统经济效益得到提高的有效手段。 三、营销台区精细化管理实践的成效 1、台区精细化管理手段呈现“新” 公司通过开发应用的低压电力客户远程集抄系统，使公司的台区精细化管理手段步入科学化、数字化，多次得到省、市公司领导的一致好评，还在国家电网报上作了宣传推广。 提高营销工作质量。 通过安装低压远程集抄系统，杜绝了人为的估抄、漏抄、错抄现象，防止了电量流失。借助远程集抄独特的计量装置故障报警和防窃电预警功能，可远程判断电能表是否出现失压、失相等情况，使台区管理员能及时发现计量故障，减少电量的
10、非人为流失。同时通过检测用户相、零线电流的平衡，来判断用电是否异常，杜绝了“跑、冒、滴、漏”，真正做到了“颗粒归仓”。 线损计算真实可信 。我们在对低压用户实施远程集抄系统的同时，对台区的考核总表也安装了远程集抄系统，实现了供电量、售电量同步抄录，可迅速精确计算线损，避免了人为的 线损波动，增加了线损的透明度和真实性，从而能及时对线损偏高的台区查明原因，并及时采取整改措施，以达到降损增效的目的。 技术促进电费结零。 低压居民用户的电费回收工作一向是营销工作的难点。通过推行远程集抄系统，利用其独特的远程停、复电功能、6 预付费功能，彻底解决了电费回收的难题。公司所安装的 15127 户低压远程集
11、抄用户，目前无一欠费，既方便了客户，又确保了电费结零。 科学降低营销成本。 远程集抄系统的运用，提高了公司高科技运用含量，减少了人力的投入，降低了人工成本，抄表效率得以显著提高。实践证明，平均每户抄录时间为 0.3-0.8 秒之间，加上拨号、数据存储处理等工作，平均每户不足 1秒钟，大大节省了抄表时间。从目前应用的 15127 户的情况来看，由于都是采用微机抄表，不仅可节省 6-8 名抄表员，同时也保证了抄录数据的真实性。 2、台区精细化管理效果实现“优” 营销工作进一步规范。 营销管理工作得到规范和加强，一个权责直接体现、压力有效传递、人人负责、整体效率高的营销管理体制正在形成。营销经营承包
12、工作的开展，确定了台区（线路）营销管理工作的各方面内容，明确了责任人员和经营目标，各种基础资料的全面清理，使得营销数据进一步完整和准确 ，以前存在的管理漏洞得到了及时弥补，以前混乱无序的现象得到了根本扭转。各级营销指标的计划、统计、分析、考核清晰明了，同时也使指标编制更加科学合理，更有说服力，考核更加科学规范，形成了有效的激励和约束机制，使每一个承包人员感到了压力和挑战。 营销管理水平全面提升。 精细化管理的思路被越来越多的营销人员认可，在营销工作的各个环节得到广泛运用，使营销管理水平得到了全面提升。目前已经形成了从公司层面到营业所到台区管理小组到具体每个台区管理员的线损分析制度。员工的思维方
13、式发生着潜移默7 化的变化，在开展台区精细化管理过程中 开始学着“算账”，在日常的台区管理工作中他们会主动思考，测算每一项措施对台区线损或者自己收入的影响。 3注重质效，极力增强企业实力 一是企业效益明显增强。实行台区精细化管理以来，市区公司各项指标不断优化。售电量， 2006 年完成售电量 2.63 亿千瓦时，比 2004年的 2.18 亿千瓦时，增长了 20.64；综合线损率， 2006 年累计完成综合线损率 5.99，比 2004 年的 6.75，下降了 0.76 个百分点；售电均价， 2006 年完成售电均价 581.42 元 /千千瓦时，比 2004 年的515.19元 /千千瓦时，
14、上涨了 66.23 元 /千千瓦时。电费回收，电费回收率和上缴率均达到 100%。 二是员工面貌明显改变。精细化管理完善了竞争激励机制、自我约束机制和收入再分配机制，使台区管理者各展所能，各尽其才，打破了过去干好干坏一个样的管理体制，通过竞聘上岗，使职工意识到不爱岗则下岗、不 敬业则失业，使职工思想发生了质的飞跃，激发了广大员工的工作热情。通过绩效考核，农电台区管理员最高每月可拿奖金 500 元左右，城市台区管理员最高每月可拿奖金 600 元左右。 四、台区营销精细化管理运行中存在的问题 经过一段时间的实际运行，我们在操作上感到执行有一定的问题，即考核后奖励资金无政策性来源，企业资源无法达到最
15、优配置，竞争上岗的风险性、不公平性，营销队伍的整体素质不高，规定的考核指标难以适应台区的变化等等。 8 台区考核奖励资金来源不足。 台区精细化管理的推行，促进了营销基础管理工作，通过一段时期清理和规范，多 数台区经营指标都有明显改善，随之而来的台区管理者收入的增加，而台区奖励资金来源有限，给台区责任制的推行带来一定困难。台区考核依靠“削此涨彼”的做法，每个月实际用于台区考核的资金总额没有明显的变化，即使台区线损率出现了较大的降幅，台区管理人员的分配还是在“同一个大饼上，揪下大小不等的几块”，指标是一年比一年重了，但是员工的平均收入却增加不大，这样一种方式不可能产生良好的激励效果。 企业资源达不
16、到最优配置。 由于农网改造时过分追求进度，加之整改材料不过关和施工队伍工作水平的参差不齐，给一些台区遗留了许多硬件设置问 题。台区管理人员不会去考虑台区的投资成本问题，都是尽可能的对表计、线路进行更换，对台区进行计量改造。但是由于表源、改造资金都是非常有限的资源，优化配置的工作只有靠公司来掌握，公司为了将有限的资源落实到实处，采取了对台区管理人员限量用表、计划换表的方法，对于需要整体改造的台区也是统筹安排，现场多次核实，目的就是合理的利用资源产生最大的效益。 营销队伍素质偏低。 一是基层站所人员素质普遍偏低。二是近年来新技术、新产品在营销管理工作中不断推广应用，特别是营销网络建成，基层很多营销
17、人员的业务素质跟不上，培训工作有待加 强。三是有少部分人员工作责任心不强，爱岗敬业意识、政策法律意识、组织纪律观念、市场和风险观念淡薄，因此，提高营销队伍的整体素质，变思想观念和工作作风已成为当务之急。 9 规定的考核指标难以适应台区的变化。 台区户数的增减，线路的优化调整等等，营销台区是一个不断变化的动态系统，如何始终保证考核指标的科学合理、准确无误，同时又易于操作，是值得重点探讨的问题。 五、实施营销精细化管理工作的思考 实行精细化管理应遵循三个原则：一是实事求是的原则。 对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发，不要照抄照搬。 二是以 人为本的原则。 充分尊重员工的主观能动
18、性，尽可能通过有效激励和约束，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。 有差别才有管理，这是社会经济活动的矛盾特征，要承认差别、尊重差别，从差别中寻求推动精细化的动力，使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。 供电所目标确定应遵循三个原则：一是先进可行原则。 通常情况下，供电所的目标是由县级供电企业下达的，这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障，供电所应从实际情况出发，在落实县级供电企业下达目标的基础上，制定出本所更加先进积极的目标 ，这个目标才是供电所要努力实现的工作目标，才能对员工产生更大的压力和激励作用。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标，
19、要优于本所的历史先进水平，要有利于发挥市场和管理潜力。 二是突出重点原则。 纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多，确定两个核心指标（线损率和电费回收率），几个重要指标（售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等），部分指标可以归类合并10 参与挂钩考核。 三是方便考核原则。 目标尽可能量化和具体化，对难以量化的任务指标，要有认定“不作为”边界性控制条件，减少个人主观因素在考核中的影响。 要致力于形成精细化 管理的完整体系。准确详实的台区资料是开展精细化管理的基础，科学合理的指标是精细化管理的关键，深入细致的分析是精细化管理的重点，严格到位的考核是精细化管理的必要手段，增强盈利能力是开展精细化管
20、理的最终目的。 只有坚持严格按照精细化管理实施办法进行考核，才能验证指标是否科学合理，才能检验办法是否符合实际，才能增加职工的压力和动力，也才能促进我们不断检查回顾工作中存在的不足，并加以完善，因此，考核不是目的和结果，是保证精细化管理工作取得实效的必要手段。 通过开展台区精细化管理，指标、任务责任到人，考核到人，落实到 人，最大限度的调动每个员工的积极性和创造性，把细节管理融入到营销管理的各个环节，把管理落实到每一个细节，实现管理“零”死角，促进效益最大化，真正达到了通过加强管理增强赢利能力的目的。 要进一步深化台区精细化管理。加大对低压台区防窃改造和计量改造资金的投入，有计划、分阶段拨出专项资金用于低压改造，并根据各单位台区精细化工作的开展情况和电网状况，进行资金上的重点扶持和倾斜。对于奖励资金来源不足问题，一是省或地（市）供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分，建立精细化管理专项考核基
