1、谈建筑工程项目成本管理摘要：目前，工程项目成本管理方面存在项目管理制度不健全，项目整体管理水平无法满足社会化大生产的要求。在项目管理过程中，如何有效的对项目成本进行策划、控制，实现项目效益的最大化。 关键字：建筑工程；项目成本；成本管理 中图分类号：TU761 文献标识码： A 文章编号： 建筑工程的项目管理包括质量管理、成本管理、进度管理、安全管理。其中成本管理是企业实现自身效益的根本，是项目管理的重中之重，下面对项目的成本管理予以详细阐述。 一、项目成本管理的缺陷 1.施工企业成本管理的制度不健全、不完善，或者是企业有成本管理制度，但没有很好的去监督、执行。 2、项目组织机构不健全，人员分
2、工不明确。 3、重视项目实施过程的管理，轻视项目前期策划的管理，一般来说项目的利润在项目的前期策划阶段已经基本确定下来。 4、项目实施过程的管理精细化程度不够，各分部、分项工程以包代管的现象比较多。 二、如何有效管理项目成本 1、项目策划阶段的成本管理 1）项目责任目标的确定 签订项目目标责任书的核心是项目责任目标的确定，项目责任目标是否合理有效，是项目经理及其团队的工作检验，也是责任成本管理工作的重要环节。项目的责任目标包含经济效益、工期、质量、安全文明、CI 创优、现金流、信息化、人才培养及其他相关要求组成。以上目标中除了经济效益目标外，其他基本依据与业主签订的总承包合同约定为基础，项目毛
3、利率即为项目策划的核心内容。 2）实体材料策划 合同签订后，项目应对材料价格调整的条款进行梳理，摸清合同中材料价格调整的方法，分清楚材料价格调整的对象额和范围、调整的幅度、调整价格的计算方法，在编制前期策划时，应明确对该条款的应对措施。针对钢材、商品砼、砌筑类材料、砂子、石子和水泥等实体材料，项目应分别从采购方式和进场收料程序等进行详细分工、分责任、落实部门，策划时应注意将材料降低率与分包的管理和消耗挂钩，要实行三方验收制度，要严格门卫管理制度，避免开具空单和监守自盗的情况出现。 3）措施费的策划 技术措施费测定：项目确定工程工期后，应编制模板的配置方案、大型机械的配置和进出场时间，根据确定的
4、方案，项目分项编制各类费用：如模板按照红模板、黑模板、周转次数分类测算费用；大型机械按照进出场费、安拆费、台班单价测算费用；根据外架方案测定安全网、措施用钢材、跳板等费用。 组织措施费测定：根据与业主合同约定的安全文明标准、CI 标准、现场临时设施、道路、围墙、安全网、临时水电等分项进行策划。项目要进行工期成本测算，项目经理要清楚每天的工期成本是多少。 2、项目实施阶段的成本管理 在施工过程中，项目的各成员、项目经理、工程技术人员、管理人员和施工班组都有一定的成本控制责任，形成整个项目成本控制责任网络。同时各管理部门、项目经理、各单位和施工班组还享有成本控制的权利，他们可以在规定的权利范围内决
5、定某项费用能否开支、如何开支、开支多少，行使对项目成本的实质性控制。 1）项目成本管理的体系建设是前提 a.完善项目各种管理制度，有效实施和控制成本管理，建立和完善经营、施工技术、安全质量、材料管理、财务核算等各项规章制度和考核细则。 b、项目技术部门要对施工全过程合理安排，科学流水作业，缩短工期，强化现场管理，搞好文明施工，降低施工成本; 量成本和安全成本; d、材料管理要首先把好材料质量和价格选购关，从入库保管、出库供应、限额领用到节约退库等各环节制定详细的规章制度进行有效控制; e、项目商务要严格按人工,材料、费用按预算限额耗用，实行月结成本，通过强化管理来控制成本和降低成本 2）抓住过
6、程中各环节的控制，有效落实责任成本管理； 随着市场经济体系的不断发展，建设施工项目招投标制度的完善和项目目标责任的不断深化，业主设置拦标价施工企业按照企业定额报价等的不断推行，建筑施工企业的毛利率水平越来越透明，这给本来是劳动密集型企业的施工单位带来很大的压力，如何运用精细化的管理方法，达到生产均衡化、成本最低化、质量达标化、安全绝对化、效益最大化，已经成为施工企业面临巩固、生存和发展的一个十分重要的课题。 a、工期与可变成本的关系 在施工企业，可变成本包含劳务费、材料费、机械费、业主合同中对工期的违约处罚等与会随着工程量的变化而发生变化，也是用于工程实体或与之相关的部分，因此在这个阶段要根据
7、总的网络计划和关键线路，编制劳动力计划、材料进场计划、大型机械进出厂计划、周转材料的投入计划等等，此时就需要根据前期项目成本策划中的计划，结合现场实际情况，进行实施控制。 b、工期与固定成本的关系 固定成本是相对于可变成本而言的，对于我们一个项目而言，固定成本无非是管理人员工资、办公费用、已经在进入现场的周转材料和大型机械费用等，无论我们今天能否完成产值，都需要固定开支的费用，以也就是我们经常所讲的工期直接成本，我们测算过一些项目，但凡是工期能提前完成、质量又有保证的工程，项目毛利率基本都不会差，因此这就需要项目核心团队在项目施工过程中要随时根绝现场的情况做出判断。 c、工期与技术的关系 在确
8、保施工质量的前提下，必须制定出切实可行的技术措施，对将在本工程上实施的新工艺、新技术、新措施要做到周密策划，反复实践验证，一经确定的施工技术和施工工艺，要坚持贯彻执行、不仅要认真交底还要严格把关检查，保证安全可靠的实施，确保使工程成本降低。 在高层民用建筑中最常见：外架的采用方式，通常大家会纠结外墙挑架和外墙爬架的费用究竟哪个更适用更经济，在考虑这个问题时大家不妨进行一下测算，将外挑双排脚手架的租赁费、槽钢和工字钢等措施的投入费用进行计算，同时也计算一下外墙爬架的每一个点位的提升机的摊销费、措施埋件费、架管租赁费等进行计算对比，当然要首先考虑当地政府是否允许使用爬架、外墙是否存在交叉作业等因素
9、。 控制费用是关键，项目经理作为项目目标责任制的牵头负责人，应及时掌握和分析盈亏状况，做好技术交底，根据施工计划，编制人、材、机使用计划和资金使用计划，过程中严格执行，使人、财、物的投入在定额范国内按计划满足施工需要，防止工程成本人为失控，加强劳务管理，合同外费用的及时清理和控制。 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制控制材料的采购成本，坚持材料采购“货比三家” ，力争购得质高价优的材料;选择最经济的运输方式，减少中间环节，减少运费;确保材料质量，减少工程质量不合格的损失。严格按计划配发料，项目部要加大材料“几次利用”力度，深入执行物资“先进先出”制度，库存可利用物资必须先行利用。并控制材料
10、用量，加强材料管理，严格用料制度。 （3）定期召开经济活动分析会议 项目在进行经济活动分析时应充分考虑如下因素：a、项目在进行月度经济活动分析时必须计提不低于 0.5%的维修成本；b、项目当期发生的财务费用必须按时计入成本，包含贴息、利息。c、项目周转材料要过程盘点，计提损耗；d、项目结束后，经济类资料要及时归档，项目竣工结算后一个月内，项目要写出完整的项目总结 3、项目结算阶段的成本管理 1、推行过程结算； 随着企业规模的扩大和一次经营垫资项目的承接，应收账款的压力越来越大，要求我们必须加大结算确权力度，早日回收工程款。因此我们还是要加大过程结算力度：基坑四大块、主体结构、建筑安装、变更签证
11、分别制定结算计划。 2、加大回款力度，减少资金成本 现在施工的项目，过程付款基本在 70-80%， ，资金压力非常大，由于项目毛利不可能会在 20%，因此项目过程中基本是负现金流，就要求我们必须加大回款力度，回款就要尽快办理结算，因此项目竣工后三个月内债务必须锁定，六个月内办理完毕结算，才可以减少资金成本。 总之，现在化的项目成本管理是精细化的管理过程，它贯穿项目的前期策划 、中间实施阶段和竣工结算阶段，在今后的项目管理过程中，施工企业对项目成本管理予以重视。 参考文献： 1 赵权，企业成本控制技术。广东经济出版社，2003.7 2 唐箐箐，建筑工程项目成本管理。机械工业出版社 2004 2 3 万寿义，成本管理，中央广播电视大学出版社，2003.1
