1、增强项目成本意识 提升项目盈利空间随着工程建设行业市场的日趋规范，施工企业间竞争加剧。施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，就必须既要为业主提供优质工程，又要采取措施有效控制成本，在确保工程项目质量的前提下，实施降本增效，实现项目预期效益，这是施工企业成功经营的根本所在。 项目成本意识必须贯穿整个项目管理的始终。项目成本控制管理通过以下三个阶段性目标来进行项目成本的过程控制管理。 一、项目前期的成本管理 （一）从合同签约环节进行控制。从签订工程合同开始就重视成本的管理，在签订工程合同时要深入细致研究，既考虑合同价格，从源头消除亏损，又考虑合同条款的严谨性，避免因签订合同失误而造成
2、资金和成本双重损失。比如，签订工程量清单合同时要计算准确，对业主暂时不能准确提供工程量清单的工程合同，要留出活口；签订费率合同时要费率清晰，套用定额明确、全面，对无定额项目的施工作业内容要事先给出约定，确定好解决合同额的程序；签订总额包干的工程合同时要充分考虑到今后物价上涨因素，尤其是燃油、人工费、建筑材料价格的上涨因素。在合同签约时要扣除不能计算到营业收入中的甲方供料的虚假数额，不能出现大合同、小收入的现象。即合同签约额要与所报量的施工产值口径相一致，也就是说甲方不能出据税票的甲供材料额，在签订工程合同时要扣除甲供材料额，不能包括在合同签约数额内，以提高合同的含金量，增强企业的创利能力。 此
3、外，付款方式要在工程合同中明确约定，按照施工进度与结算同期、同比例付款，以规避合同风险。 （二）加强成本管理基础工作，完善施工定额基础资料。建立健全成本核算内容和方法，对人工、材料、机械消耗等开支，都要与施工定额相结合，及时做好完整准确的原始记录。施工定额既是编制工程施工预算及成本计划的依据，又是衡量人工、材料、机械消耗的标准，结合施工定额进行项目成本控制，及时分析成本节约或超支的原因，通过分析寻找降低成本的具体办法，建立成本的预警机制。 此外，对当期发生的合同成本费用要当期计量，当期确认的合同收入要及时确认，严格按照建造合同准则进行会计核算。 （三）合理分工，各司其职。坚持将成本核算控制工作
4、落实到人，项目经理作为工程成本的第一责任人，对成本全面负责。项目经理要全面负责项目的成本管理工作，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。 工程管理部门是整个工程项目施工技术、进度及成本的主责部门。工程管理部门在保证工程质量、按期完成任务的前提下应尽可能采取先进技术，以降低工程成本。同时把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前准备、材料投入以及过程控制，到施工后工程成品保护等，都必须严格按工程质量要求作业，对查出的问题记录在案，要落实整改，消除隐患，避免不必要的返工损失。物资供应部门则在物资供应上严格把关，不管哪一种供应形式，一定要控制材料的领用量、消耗量
5、。 （1）坚持集中采购，降低采购成本。对大宗材料坚持通过集团采购电子商务平台集中采购，提高整体议价能力，降低采购成本，最大程度的规避市场价格风险和降低管理风险，实现“公平、透明、阳光”采购。 （2）降低材料损耗。在整个施工项目成本中，材料费一般占到整个施工项目成本的 70%左右。对材料的出入库建立台账，根据施工进度，准确计算各个时段材料的需求量，限额领用材料，控制浪费。另一方面加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。 （3）加强机械费、临时费、管理费等费用的管理，做好各项费用成本的有效控制。严格控制非生产性开支，杜绝浪费，按用款预算认真核算，控制范
6、围，严格审批。 （四）遵循效益原则，实施工期成本管理。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 二、项目实施阶段的成本管理 （一） 加强施工现场标准化管理，间接降低成本。 （1）项目开工之始就牢固树立现场管理标准化，从施工开始到结束大力推广工地的标准化建设，为安全生产创造条件，间接地降低成本。 （2）在土方施工过程中，只要条件允许，就一定要充分考虑挖填的步骤和次序。 （3）工程中的消防与安全管理工作直接影响到施工作业人员的工
7、作情绪与工作环境，稍有疏忽可能会造成难以估量的经济损失。项目部要积极努力地加大消防、安全管理力度，为安全施工提供保障。 （二） 优化施工方案和施工措施。对各专业施工采取一定的激励手段，使其在施工过程中，保证施工质量的基础上，积极优化施工方案，采用最优施工措施，节约材料，达到降低施工成本消耗的目的。 （三） 精心组织、合理安排。有效的组织与协调是关系到项目的成本控制与能否取得效益的关键所在。确定施工作业顺序、劳动力安排及材料进场时间等，并提出施工所需要的条件，都是至关重要的。施工前期要准备充分，避免由于条件不具备造成窝工以及机械来回转场等造成的不必要支出。 （四） 实行资金集中管理，提高资金筹集
8、、调配和使用率。实现资金集中管理，从根本上杜绝摊子过大，多头开户，分散企业资金的现象发生。另外，在资金使用上严格执行先挂账后付款，平衡资金时按工程项目甲方付款比例以及各供应商已付款比例进行资金支付。 （五） 规范劳务分包管理，有效掌控收支。在工程施工过程中，分包队伍选择及管理工作是否得当，对企业的成本控制有着很大的牵制力。要狠抓分包队伍的资信管理、队伍引进、招标竞价、合同签订、中间付款、最终结算等几个关键环节。通过资质考评来筛选诚信度高有实力的分包队伍，对资质审查不合格的分包商坚决不予分包。建立一批长期合作的分包队伍，确保工程合同履约。坚决杜绝分包管理中“以包代管，包而不管”的模式。 三、项目
9、后期的成本管理 （一） 精心安排收尾工程，及时交付生产。项目后期，坚持集中主要施工技术力量，积极处理由于不同原因所造成的施工尾项。主动、高效的做好项目收尾工作，保证实物交接的同时达到降低成本的目的。 （二） 加强工程结算管理。在项目临近尾声时积极着手工程结算清理工作，一方面对内结算工作全面展开，尽快澄清成本状况；另一方面对所有施工内容进行详细整理，收集施工过程中的所有依据，对于施工过程中的工程增量、设计变更等要及时做好现场鉴证工作，足额向业主审批预算，对于甲方违背合同条款的事项，及时提出索赔要求，做到既要严格控制成本又要力争抓好创收，增收节支双管齐下，以保证工程效益的最大实现。 （三） 及时组
10、织清欠，加大项目回款力度。以“清欠就是创效”的工作理念，创新清欠工作方法，狠抓清欠执行力度。一是采取公关、协商和诉讼等多种手段“对症下药” ，灵活清欠，快速回笼资金；二是加强清欠机构建设，建立清欠责任制，严格落实“谁施工谁负责清欠”的原则，把具体工作落实到专人；三是针对每笔拖欠款的特点，采取相应的清欠措施，明确清欠对象，通过研究，从中梳理，对已完工工程，全面清理结算并逐笔对帐，逐一组织清欠；四是加强清欠工作的考核力度，通过切实可行的绩效考核，有效地调动清欠人员的工作积极性和主动性，确保项目的经营成果能够转化为实实在在的效益。 （四） 加强完工项目的剩余物资管理和再利用。工程项目结束后，对所有剩余物资列出清单，按物资类别和实际状况，由公司统一清理、调配或再利用，针对价值高、数量大的剩余物资，要求项目部相关人员写出分析材料，查找物资剩余原因，落实整改措施。做好工程剩余物资的管理工作，是确保工程项目利润最大化的有利保障。
