1、中国家电商界新锐展播兰州诚和顺发商贸有限责任公司总经理 赵顺志 2009 年，兰州诚和顺发商贸有限责任公司成立，主营苏泊尔厨卫系列产品和拉歌蒂尼高端锅具。最初，在服装领域取得不错盈利成绩之后，的确感觉到微利时代的家电行业所带来的压力。 经过最初转型的适应期后，2010 年，诚和顺发在取得了苏泊尔全系列产品在甘肃的总代理权之后，对经营和发展思路进行梳理和规划，找到适应自身企业发展的定位，即走家电高端路线，精准锁定其目标消费群，深挖高端消费和团购市场，并在投入和产品中间找到最佳的平衡点。目前，诚和顺发在整个甘肃地区的下级客户超过 80 家，接近 200 个终端门店，初步将销售网络覆盖了兰州市区以及
2、周边地区。在诚和顺发所有的终端销售当中，着重进行在高端百货业态的布局依然是我们比较看好的合作模式。而最为特殊、也是诚和顺发花费大气力重点投入建设的是自建专卖店形式。 事实上，投入大量人、财、物资源打造的苏泊尔生活体验馆，确实为我们整个销售的开展、尤其是深挖团购市场提供了最好的产品体验和展示条件。其专卖店位于兰州市瑞德摩尔业态的中心位置，经营面积 400多平米，从经营规模、单店产出、管理水平、店面展示等综合来看，俨然成为甘肃地区同品类产品的样板旗舰店。 2009 年初涉家电行业，5 个人组成了营销团队。发展至今，诚和顺发整个家电运营团队已经有 120 多人，公司的组织架构也发生了非常大的变化，由
3、原来部门单一，工作大而全转变到今天的营销中心、市场部、行政部以及物流部和售后部，工作内容更加专业细化，部门职能的权责也更加明晰。 横向发展来看，目前诚和顺发已经具备了公司下一步发展壮大的人员基础，为进一步拓展和深挖市场做好基础保障。 河南洲洋科技有限公司总经理 酒清泉 从事家电业 10 多年来，随着终端销量的下滑，扣点的上升，使得运营成本较高，再加上近年来人力资源成本的提高，作为代理商的经营压力越来越大。以前，我公司曾经做过美的等家电品牌，从 2012 年 11 月份改做帅康后，不论渠道还是终端都处于紧密的开发中。 相比较而言，由于有市场基础，我认为下级市场的开发相对更为容易。因为做渠道，只要
4、将市场基础打好，基本上都可以实现赢利。但做渠道市场，需要投入较大的人力成本，前期属于投入大于产出的过程。所以，代理品牌的渠道稳定性特别重要。做任何一个品牌，只要打好基础，以后就会越做越顺利。 家电代理商在资源逐渐减少、竞争逐渐增大的市场环境下，应该有意识的发展自己的强势资源。目前，传统渠道代理商核心竞争力体现在资源（关系网络、代理经验） 、自有资金和人员三方面，其中代理经验是一个公司的核心竞争力，也是硬性资源。但任何事情都需要人来完成，人在代理商价值链中的地位相当重要，所以，在其他硬性资源不变的情况下，目前，代理商公司更应多考虑软性资源人力资源。 对于商贸性公司，没有稳定的人员就没有稳定的销量
5、。所以，人员的稳定性很重要，包括业务人员以及终端的导购人员，只有人员稳定，才能谈进一步的发展，才可以有效实现公司的赢利。所以，要培养起一个团队，并稳定团队，才能更好的开发好渠道。 我们规划一年之内，在 KA 卖场要实现有效的增长。渠道上，每个二级市场有一家代理商，并做到县城的普及，在每个县城找到一家优质经销商，统一模式，统一终端形象，统一推广。 金华博海商贸有限公司总经理 王庆宏 博海于 2006 年成立，随着城镇化建设以及更新换代等带来的机遇，三四级市场对厨电的需求量较大，在金华、衢州区域，厨电市场每年都在增长，但是行业竞争很激烈，同样一块蛋糕，分吃的人太多，分到自己的那一份自然就少了。 所
6、以，要想使所代理的品牌市场份额正常增长，作为代理商，必须要提高配送能力以及服务能力，并尽可能打造公司有特色的售后服务。2012 年，博海就单独成立了售后服务公司，为公司销售的产品提供专业的服务。目前，博海在金华、衢州推出了定期清洗油烟机服务，规定凡是购买博海所经营厨电产品的消费者，均可以获得两次免费清洗的机会。且信息全都录入到了公司客户信息管理系统，通过系统进行跟踪服务，如定期询问客户使用情况，并从服务的专业度上提出保养的建议。 为了将清洗服务打造成博海的核心竞争力，公司特意制作了免费清洗卡，无论消费者在哪个渠道或者终端购买，算是通过个体户销售出去的，只要持有清洗卡，拨打公司的电话，均可以享受
7、到公司的两次免费清洗服务。服务也是讲究持续性的，服务的跟踪有时可以更好的带来销售。通过跟踪服务一步步赢得客户的信任，继而推公司的清洗服务，包括前两次的免费清洗，凡是在我公司清洗五次以上的客户，会赠送一张公司的金卡，凭这张金卡，到金华地区所有地方购买我们所代理的产品，在享受其它优惠的情况下谈好价格，在此基础上，出示金卡，仍然还可以无条件再优惠 200 元300 元。 同样一件事情，只要坚持做下去，就会塑造公司的品牌竞争力。在三四级市场的开发上，由于我们的服务带动，开发起来很容易。烟灶消市场仍然很乱，所以对厨电行业未来的趋势很重视。希望国家能多规范这个行业，让有实力的厂家胜出。在本届营销年会上，也
8、希望能听到权威机构和人士对厨电行业的分析和研判。 云朵实业（上海）有限公司 丁焕鹏 对于礼品商来说，礼品渠道是属于 B2B 形式，被很多品牌归类于特殊渠道。其实礼品渠道正因为其销售模式的特殊性而成为一个相对专业的渠道。在这个供应链中，需求方主要是电信公司、银行、石化等，这些大客户在回馈客户的时候就会采购礼品，小家电产品因为实用性强，因而有比较稳定的采购量。还有一些大品牌大量的促销品采购，也被归纳为礼品渠道。目前专业礼品渠道商的压力主要是因为客户需求的减弱而造成的市场规模缩减，使得礼品市场处于下行的渠道。以在礼品渠道占比较大的移动公司的采购量来讲，因为竞争压力的加大，他们对于礼品的需求量在降低。
9、另外，政府三公经费的压缩，商务礼品的需求也在有一定程度的减少。这些外部环境的变化都在影响着礼品商的发展。 中国是一个人情氛围浓厚的社会，市场对于礼品的需求旺盛是礼品渠道发展的基础。企业间的竞争也导致其需要用礼品来巩固与消费者之间的关系。这些都将使得礼品渠道未来一段时间内有自己的发展空间。在这个特殊的市场中，不断寻找机会，把握机会，就是礼品商生存发展的动力所在。礼品商的发展潜力其实是基于所经营品类的市场潜力的。因为小家电产品的实用性强，是家庭生活必备的产品，因此，未来小家电在礼品行业发展的潜力非常大。一方面是我国家庭的普及率比较低，另一方面改善型的需求也在不断地增长。因为前期的客户积累和对于客户
10、需求的把握度较高，云朵公司每增加一个品牌，都能够很快地上规模。但小家电行业的附加值，行业门槛低，导致专业的小家电礼品商的毛利低，阻碍了礼品商的可持续性发展。今年以来，云朵公司增加了炊具等附加值较高的产品。 未来礼品渠道商的发展，是专注于小家电类产品的经营，还是全品类经营，以前都有过成功的案例，这取决于企业的战略定位，关键看礼品商对于上游客户需求的把握程度和公司的资源整合能力。 江西赣鸿实业有限公司总经理 亓克 2010 年，我从 A.O.史密斯工厂管理人员转型为代理商，目前是 A.O.史密斯江西省总代理。但在市场操作中，我还是把自己当作是工厂一员，对于市场的建设不是首先从商业经营的角度出发想着
11、先赚钱，而是更多的从品牌建设的角度考虑，在公司组织建设、物流建设和团队建设等方面进行大力投入，始终想着是如何把 A.O.史密斯这个品牌在当地市场做的更好。 我认为，代理商从对市场的建设到赢利需要一个相对较长的过程，也需要对市场有一个相对长远的规划。刚接手江西市场时，竞争对手在当地已经非常强势，在代理品牌基础相对薄弱情况下，我通过在营造品牌美誉度上加大投入，在市场的推广上站在品牌推广的角度统一安排，在销售上将不同渠道的产品进行差异化布局，并且通过重点在专卖店中扩大采暖产品的展示空间，提升采暖设备占比的策略，突出更为高端的定位，强化产品在高端市场的认可度。 同时，做家电销售需要人海战术，因此，自公
12、司建立以来，我就非常注重人力资源的建设，例如，每个直营专卖店，都配有一名店长、一名安装工，一名导购，三个人形成一个团队，规模大的专卖店另外还配有内勤和业务人员。并且公司还专门配有负责不同渠道的人力资源管理专员。与很多同行相比，虽然人员成本高一些，而且从账面上也看不出有利润产生。但经过一年多的发展后，企业员工稳定，代理的品牌在当地的市场占有率也在不断提升，团队优势体现出了更高的附加值。 在我刚做代理时，2010 年 1 月份 A.O.史密斯热水器在江西南昌市场占有率是 10%，到 2013 年 8 月份已经连续 12 个月保持了在南昌市场占有率第一的位置，达到了 21%以上。2013 年我又重点
13、开发二级市场，现已经在九江，景德镇、抚州、上饶，赣州，新余、吉安等地区设立分公司及办事处。公司员工从初期的 20 人发展至今 91 人，从 2010 年销售 800万元到 2013 年销售 3000 万元。 湖北楚格科技发展有限公司 吴勇兵 从事家电代理行业之前，我本身拥有 13 年大型上市商业公司管理经历，在日常管理运营过程中，我们一直在积极发展和维护与厂商、零售商的良好关系，不断强化管理，创新经营，自我超越，得到了上游厂家的支持和肯定。 湖北楚格紧扣市场脉搏，2012 年销售规模为 3000 万元以上，我们认为新时期的家电代理商，要有双线操作能力，线下重点整合家电连锁（国美，苏宁）国际连锁
14、（沃尔玛，大润发，家乐福，易初）地方连锁（中百系统，武商系统，中商）等核心渠道；线上全力打造京东商城，苏宁易购等销售通路，自建 B2C 天猫网站。2013 年，湖北楚格将以美的、格兰仕等主流品牌为主线，融合相关销售通路，成为湖北最具竞争力和发展潜力的小家电流通企业。2013 年，跻身为风起云涌的电商大军的一员。 我们认为，代理商的发展，应该坚持以人才为根本、以市场为导向、以效益为核心、以创新为动力、以专业树品牌的发展战略，坚定地走快速、协调、持续、健康的发展之路。湖北楚格在业务实操中推行“人才是最大财富”的价值观，着眼市场需求，结合自身实际，坚持“满足市场需求和引领市场消费同步走”的思想，赢得了业界的认可与赞同。
