1、1关于对集团财务管控模式及功能配置的探讨摘要：集团财务管控要求集团总部凭借其出资人的权力，将下属分、子公司的重大财权集中到中央，并把中央的财务管理权力渗透和延伸到下属分、子公司。本文主要对集团财务管控模式及功能配置进行分析。 关键词：集团财务管控；模式；功能配置 一、集团财务管控模式的选择 集权与分权是对集团企业权利分配的两种对立的措施：集团既应是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应；同时，过应是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下，集团企业都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡。 财务管控是集团管控的
2、基本手段，其从总体上要解决的问题也是财务控制权的集权与分权关系问题。无疑，最为理想的财务管控模式是在既不能管得太死，又不能放得太开之间寻求平衡。集团企业应根抓自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，设计和采用通用的财务管控模式。 在集团财务管控模式的选择，要考虑的因素很多，这些因素包括：集团企业所处的发展阶段不同，则财务战略选择不同，因此影响到财务管控模式的不同；在不同的集团管控模式下，其财务管控的方式和职能会有所不同；集团的组织结构确定了集团总部对下属分、子公司的控制2能力，因此决定了财务管控模式是不同的。同时对于总分公司和母子公司两种情况下的财务管
3、控方式和手段都会有所差异。 1.企业发展阶段与财务管控模式的选择 集团企业应根据所处的不同发展时期，选择不同的财务管控模式。在建立初期，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好地聚合集团的资源优势，此阶段很适合采用相对集中的财务管控模式。随着各下属分、子公司自行业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，在条件成熟的情况下可考虑把初期集权型财务管控模式转换为混合财务管控模式，即集团总部 对各下属分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权，但对各下属分、子公司的日常经济活动赋予较大的自主权。 2.集团管控模式与财务管控模式的选择 财务管控是集团管控的核心环节和重要手段。集团财务管控模式的选择
4、与集团管控模式有着直接的关系。以下分别介绍集权型、分权型以及混合型集团的财务职能。 （1）典型集权型集团企业的财务职能 在集权型集团企业的财务职能中，集团的下属分、子公司受到集团总部较多的控制。 （2）典型分权型集团企业的财务职能 在分权型集团企业的财务职能中，集团的下属分、子公司受到集团总部的控制较为微弱。 （3）典型混合型集团企业的财务职能 3在混合型集团企业的财务职能中，集团的下属各分、子公司受到集团总部的抑制程度是不同的。 二、集团财务管控功能配置 集团总部对下属分、子公司的则务管控有八项功能，包括规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。 1
5、.规范管控 集团总部财务部门应该负责财务管理体系的运行、相关的业务管理以及人员管理等工作，以保证集团财务管理的规范和高效。集团内部财务会计管理部门具体负责集团整个财务会计各别体系的运行、主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以及保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该包括以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定统一的集团下属分、子公司会计制度；研究并制定集团企业的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由集团总部核算的会计事项进行会计处理；督
6、促各下属分、子公司及时提交各种会计资料，据此进行汇总编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属分、子公司会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握下属分、子公司的经营情况和财务状况。 2.融资管控 4为了保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，集团总部应牢牢进行融资管控。在集权式的融资管理模式中，集团下属分、子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，集团总部财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券、发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制定集团对外担保管理办法；对下属分、
7、子公司再行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核下属分、子公司授权范围内的对外融资申请，审核下属分、子公司融资活动的现金流量预算；汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。 3.投资管控 集团投资和下属分、子公司投资应纳入集团财务战略计划，集团总部应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的投资管理权以及例外投资项目的处置权。集团总部投资管理的主要职责有：建立健全下属分、子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核下属分、子公司自行决策的投资项目及下属分、子公司固定资产、无形资
8、产、长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团企业及下属分、子公司的对外投资决策方案。 4.资产管控 资产管控的原则是下属分、子公司拥有资产的日常管理权，而集团总部对重要资产的处置拥有监控权。集团所属公司的个性资产处置必须5由集团总部批准立项，才能实施有关的资产处置事宜。集团企业各下属分、子公司应对所管理的资产保值增值负责。下属分、子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及下属分、子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团总部和有关政府主管部门审批后实施。 5.资本运营管控 集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负
9、责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订集团总部增加以减少注册资本的方案及下属分、子公司资产重组方案；审批下属分、子公司重要资产的处置方案；制定集团总部的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定下属分、子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。 6.资金管控 集团企业实行集团内部自集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。如何把下属分、子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要、是集团资金管理面临的重要问题。资金管控的具 体工作主要有：统一管理下属分、子公司的银
10、行账户，调剂集团内的资金余额，核定下属分、子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核下属分、子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金管理和应收账款总量。 7.费用管控 6集团企业的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对下属分、子公司和下属单位的成本费用进行间接管理；二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等。实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团企业与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促下属分、子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划，基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。 8.收益管控 收益管控的基本原则是下属分、子公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团企业统一支配调度。 参考文献： 1陈谋达：浅析企业财务管理在资产监管领域的功能定位及实践J.中国乡镇企业科技，2013（08）. 2张海丽：关于企业实行财务管理导向模式的探讨J.中国石油大学胜利学院学报，2005（02）.
