1、1孙村煤矿全面市场化管理体系的建立与实施摘要：面对当前煤炭市场低迷的情况，孙村煤矿积极采取应对措施，加强企业经营管理，深挖内部潜力，建立企业内部“全面市场化管理”模式，按照市场价值规律，构建“矿公司（部）专业区队班组岗位”六级市场化运作模式。搭建高效信息化平台，强化全面预算管理，完善价格体系，严格责任考核，优化工作流程，形成了机制健全、运行有效、科学规范、覆盖全面的市场化管理体系，保障企业健康、持续发展。 关键词：全面市场化 全面预算 经营管理 孙村煤矿隶属山东能源新汶矿业集团， 1948 年建矿投产，目前核定生产能力 140 万吨，现在开采垂深达 1350 米。随着煤炭经济形势下滑，煤矿经济
2、形势日趋严峻，作为一座百年老矿，面对井深，生产条件复杂、运输环节多、人员多、包袱重、成本高的现状，如何引入市场化结算理念，激发员工内在潜力和动力，实现安全经济生产，提高经济效益成为企业急需解决的问题。孙村煤矿通过建立与实施全面市场化管理体系，走创新驱动、内涵式发展的道路，深化经营管理，创出一条百年老矿可持发展之路。 1、以信息化建设搭建全面市场化管理平台 为加快企业信息建设，与浪潮集团合作研发市场化信息管理系统，采用微软先进的智能客户端技术，基于 SOA 架构设计和开发，实现“协2同商务、集中管理、快速反应、灵活应变”的管理思想，是目前国内最先进的平台化的、基于 SOA 架构的 ERP 产品。
3、该系统将生产矿井的内部市场考核管理纳入计算机系统中，建立覆盖生产作业计划、成本经营预算、各类奖罚、工区内部结算、工人考勤得分等全面市场化信息网络平台，实现了日清日结。各级市场主体通过平台能够清晰的掌握当日经营收入、费用支出、利润、人均工资等经营成果，对照预算查找问题，以此确定控制重点。实现了矿井内部生产经营底层数据的统一和整合，原始数据的“一次录用，多方共享” 。 2、 “六级”市场化管理体系的构建 2.1 确立各级市场主体 按照孙村煤矿 “一中心、一部、两公司” 的组织机构形式，构建“矿公司（部）专业区队班组岗位”六级市场主体：矿为一级市场主体， “政工保障部” 、 “煤炭生产公司” 、 “
4、经营发展公司”为二级市场主体，公司（部）下属专业为三级市场主体，区队四级市场主体，班组为五级市场主体，个人为六级市场主体。 2.2 核定内部结算价格 价格是全面市场化管理的核心，参照集团公司劳动定额和材料定额标准，确立以工资、材料两大成本费用为基础的市场化价格体系。煤炭生产公司综合承包单价只执行吨煤单价，不再按延米单价结算，回采专业执行吨煤单价，掘进专业及辅助专业执行费用总额控制；洗选发运专业分别执行入洗单价、发运单价；后勤物业执行月均承包额。制定下发孙村煤矿内部市场价格体系，对人工价格 12 项、常用物资价格 1476 项、3内部维修费价格 401 项、自制加工产品价格 327 项、内部结算
5、价格 38 项予以公布实施，对价格目录没有或附带图纸加工的，现场定价核算。各级市场主体要严格按照已确定的单价进行结算，未经矿批准，不得随意调整。 2.3 制定作业计划 结合各级市场主体的需求目标，实行“六级作业计划管理” ，分别编制各级市场主体的作业计划。 一级市场根据集团公司产量、进尺等各项生产经营指标以及矿井生产接续、服务需求等，编制矿井年度作业计划，并根据生产条件、工程进度编制月度作业计划。 二级市场煤炭生产公司根据矿井年度工作量，编制年度作业计划，并结合生产接续及实际生产经营情况制定产量、进尺等月度作业计划；经营发展公司根据矿井产量确定年度、月度入洗量、商品煤分品种产销量；政工保障部根
6、据矿井服务需求，确定年度、月度工作量。 三级市场在分解二级市场年度工作量的基础上，由专业人员对现场工序进行写实，根据生产条件、施工工艺流程、劳动组织、定员人数、出勤率、替休系数等计算班正规循环率，编制月度生产作业计划，并根据生产接续、隐患治理情况，编制单项工程计划。 四级市场根据三级市场月度作业计划，编制本单位月度作业计划，确定月度工作量。生产公司各单位根据生产公司采掘生产接续和产量、进尺计划编制材料、设备等作业计划。 五六级市场根据正规循环率、日工作安排，确定当班工作量，并细4化分解至各岗位、个人。 2.4 深化经营预算 预算是全面市场化管理的关键，以成本管理与费用控制为重点，完善了矿井经营
7、预算体系。 矿一级市场预算。年度预算根据集团公司下达年度预算指标，结合矿井生产建设规划，以上年实际成本中可控成本项目，层层分解落实到各公司、专业、区队，把权力下放到专业和基层区队；月度预算以月度原煤产量为基础，预算次月商品煤销量，根据当前市场销售价格预算次月经营收入，扣除人工、材料、维修费等成本支出费用，确定盈亏平衡点，预算利润、吨煤成本等项目。通过预算，对当前经济运行情况进行分析，明确管理重点，为管理决策提供依据，避免决策不到位造成“投入过大导致亏损、投入不足影响安全” 。因特殊事项，达不到需求目标的，申请集团公司予以调整。 公司（部）二级市场：根据矿下达年度预算指标分解到每个月，并结合当月
8、及次月预计生产经营状况编制月度预算。煤矿生产公司预算盈亏指标；经营发展公司预算各项费用支出及盈亏情况；政工保障部预算月度承包费用总额与支出。 专业三级市场：根据公司（部）下达预算指标及作业计划制定各专业月度预算。回采专业根据产量预算盈亏，掘进专业根据延米单价预算盈亏，辅助专业根据单项工程和承包费用总额预算盈亏，机电专业根据承包费用总额与支出预算盈亏。 区队四级市场预算：各区队根据月度作业计划及成本费用支出预算5职工平均工资，参照外部交易市场工资标准，确定职工工资最低心理价位，作为考核指标。经预算，达不到考核指标的，对影响收入的因素进行分析，通过加强内部管理、调整劳动组织、优化生产工艺、增加工作
9、量等措施，提高收入。确需预借工资的，必须提前向专业申请；受客观因素影响，设定的结算价格与现场实际不符、效率难以完成的，由单位提前申请调整，经相关部室及专业领导现场盯岗写实予以调整；非正常因素导致月底借支工资、未提前申请的，在保证职工工资收入达到心理价位的同时，对单位班子成员执行最低工资标准。 五六级市场预算：各班组根据正规循环个数、区队定额结算价格测定岗位计分标准，实行“以岗计分、以量计分、以分计资”的分配方式，预算当班收入和个人收入，现场确定个人分值。完善分配方式，对直接工及后路辅助工等工种实行定编定员，合理确定各工种分值差异系数，杜绝“吃大锅饭”现象。 单项工程预算：按照“一工程一设计（规
10、程措施） 、一预算一结算”原则，深化工程预算管理，真正将经营与生产、技术、安全挂钩，全面反映工程综合评定结算考核体系。 2.5 市场化考核结算 考核事关全面市场化管理的成败。以“收入-支出=利润（工资收入） ”的方式进行逐级结算，并借助现代网络优势，实现了“日清日结、班清班结” 。 一级市场考核由财务部负责，核算全矿收入、支出及盈亏平衡点。二三级市场考核由经营考核部负责，核算各公司、专业盈亏情况。四级6市场考核由经营考核部牵头，会同各业务部室，对工程进行验收，确定月度结算额。五级市场考核由区队负责，专业核算组汇总，以分计资，按 C 卡总分考核。六级市场考核由班组负责，个人填写 A 卡，班组长填
11、写 B 卡，对个人分配考核。工程结算按照“四个一”的思路，严格按设计进行验收，无设计的一律不得开工，超出设计外的工作量一律不予验收、不予结算；严格按预算进行结算，无预算的一律不予结算。 3、内部市场化运行效果 与传统的内部市场化相比，全面市场化覆盖了安全、生产、经营、非煤、后勤等矿井各个方面，责权利逐级落实到每名员工身上，激发了各级管理人员和全体员工的内在潜能和动力，增强了全员商品意识，使企业全面进入市场参与竞争。 通过一到六级市场日清日结和月度结算系统管理，实现了考核业务的规范化、流程化、数字化、信息化和网络化；通过实施全面预算管理，进一步细化预算程序，提高预算准确率，完善了事前计划、事中控
12、制、事后分析核算的一体化管理机制，加强了企业对成本及费用的控制，提高了应变能力；通过对市场化执行过程的网络监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，为矿领导决策提供数据支持；市场化结算过程更加透明，信息公开常态化，员工满意度大幅提高。 4.结束语 具有百年开采历史的孙村煤矿，通过实行全面市场化运作，建立了“六级”市场化管理体系，做到了日清日结，职工根据当天工作量，就能知道自已当天工资。基本形成生产经营的闭合管理，理顺了工作流程，降低了成本费用。企业经营管理实现了考核标准精细化，运作流程透明7化，交易结算自动化。一年来，矿井合并区队四个，减少富裕百余人，降低了生产成本，提高了矿井盈利能力。 参考文献： 【1】格拉姆 奥尔布莱特 希尔 预算管理与内部控制 英 中信出版社 第一版 2004 年； 【2】荆新、王化成、刘俊彦 财务管理学 中国人民大学出版社 2005 年； 【3】陈高生 企业内部市场化 经济管理出版社 2008 年；
