1、1应用最后计划者技术改进工程项目管理体系摘要通过对我国建筑业尚存在的障碍及问题进行分析，阐述最后计划者体系的基本原理和实施方法，并运用该方法对六西格玛管理模型进行改进，设计出工程项目管理新体系。 关键词 最后计划者；建筑项目；计划与控制 中图分类号：TU198 文献标识码：A 1、建筑工程管理现状及问题分析 首先，由于国内劳动力资源丰富，供大于求，广大的施工队伍专业素质较低，施工人员岗前培训非常缺乏，缺乏工程质量意识， ；施工方施工也只是简单的按图施工，不会从业主角度考虑设计策划是否合理。这些问题的普遍存在使得工程项目在制定计划时就有可能与实际脱节，质量问题在项目还没开始时就已经出现了巨大隐患
2、。 其次，许多质量管理人员只是为了达到质量标准的要求，而且体会到用户的实际需要。一线的生产员工只顾着满足国家或行业标准，不能做到以市场为导向。不同的工程针对的是不同的消费者，因此，质量要求、科技含量必然有所不同，以同样的质量标准作出的项目难免不能满足其不同的要求，这样势必造成误工返工等问题，对企业造成巨大的浪费。 2第三，针对项目初始策划阶段决策者作出的项目计划，现行的工程管理的计划技术存在很大漏洞：项目计划很少反映项目进展中复杂变化的情形，缺乏计划评判的过程，制定的计划与实际脱节等等。这些问题层出不穷，使得项目的计划越来越缺乏实际价值，不能满足以后项目控制的需要1。 因此，如何使工程项目的计
3、划工作变得切实可行,把控制由事后控制真正地变成事前控制和即时控制，大幅度提高工作效率和经济效益是我们当前理论研究的重点。 2、最后计划者技术 从上面的论述中可以看出,在建筑过程中,计划的作用非常突出,它对整体建设过程有着非常重要的指导作用。但是现行的计划体系由于存在大量漏洞使得计划对建筑项目的控制力大大削弱，因此，如何改进建筑项目计划体系就变得尤为重要，最后计划者技术就是解决这一问题的最佳途径。 “最后计划者”就是那些决定第二天将要进行的具体工作是什么的一线管理者，他们将最终给工人们下达工作指令。 最后计划者技术是指让项目的一线管理人员参与到项目整体的计划与决策中，使各方都切实了解到项目的实际
4、进度与实际出现的问题，及时纠正问题，从而更加准确的制定各阶段的计划，计划贴近实际的同时，也能够有效的提高管理人员的控制水平。最后计划者技术不仅仅是针对计划的制定过程，还需要根据计划增加对项目的控制，因此是对项目的计划与控制体系都有改进的一项新技术。 33、 最后计划者系统在工程项目中的具体实施 工程建设程序大致可分为项目决策、设计、施工、竣工验收、保修等几个阶段，具有周期长、施工过程复杂、资源消耗大等特点，对管理技术的要求相对较高，因此，传统的项目管理理论已经越来越难以满足要求，各种新的先进理论不断被应用到建筑业项目管理中，其中较为典型的就是 DMAIC 管理模型, 即定义-测量-分析-改进-
5、控制五个阶段。 上文分析了建设项目计划过程的重要性，最后计划者方法因其可以将计划的制定应用到各个项目甚至各个工序中去，具有广泛性，可以针对建设项目中的每个实施过程进行计划和控制。因此，应用该方法就不需要再选择具体的控制项目，可以省去选择阶段，直接对我们要控制的项目的具体问题具体分析。 定义阶段 这一阶段的内容有别于传统的定义阶段，不是用来选择适合于管理的项目，而是让所有的参与者和管理者一起，熟悉将要进行的项目是什么，要达到什么目的，哪些是重要的，哪些是次要的，了解各个管理者的职责，初步确定项目的资源、材料、人力等的供应情况，即从整体上对该项目有一个全面的认识。 测量阶段 测量阶段的目的依然是收
6、集描述项目问题的性质和程度的数据，这一阶段的任务主要需要靠一线管理者实际操作，了解项目进展的各个阶段的实际完成情况和遇到的各种问题，应用各种测量工具进行数据统计与汇总，并将实际问题上报高层管理者，以便其作出准确的计划。 4计划阶段 这是该方法有别于传统管理模型最重要的一个阶段，计划的制定需要的依据来自各个方面，包括项目主计划、资源供应情况、实际进度、劳动力工作水平等因素，这也是最后计划者方法的典型应用。 项目计划系统采用“五级计划，分级管理”的模式，按阶段、按时间分组地执行计划，可操作性强，时间概念强，易于检查。 而在最后计划者体系中，引出前瞻计划是该方法的一项重大改进，前瞻计划是一种不断向前
7、滚动的计划，需要根据资源供应及约束条件等的限制来制定，同时可以不断进行调整，在主进度计划和具体执行的周进度计划之间，制定一个约为 3-12 周的工作计划，随着前一个周工作计划的执行，下一个前瞻计划根据实际情况稍作修改，调整为当前周计划，随后再制定下一个前瞻计划2。前瞻计划的制定主要考虑材料、资源的供应和劳动力是否充足，也就是说计划的实际运作起来是否可行。采用前瞻计划技术时，制定的过程中需要不断根据一线管理者提供的测量数据修改各级计划：除非有肯定的消息证实这项工作不应当或不可能在计划中实施，否则工作仍被保持在主进度计划中；作业所有的制约条件被消除，工作的必要条件已经在事实上被准备好，允许该工作进
8、入每周工作计划中。前瞻计划并不是具体执行的计划，要考虑已完成和约束条件后才能够转化为可行的工作计划，同时也可以对前面计划的偏差作出纠正，使项目的进度计划始终与主计划相符合3。如果所需条件满足，则可以将该前瞻计划转为周计划执行，否则就需要对前瞻计划的内容随时间后移，并且做出纠偏措施，保证主计划进度。 5控制阶段 首先对项目进行结构分解，以实现项目最终成果所需进行的工作为分解对象，依次逐级分解，形成越来越详细的若干级别、大小不容的项目单元。通过对工作单元和工作流的控制来满足其要求。对工作单元的控制也就是一线管理者依据计划阶段的决策，将任务分配给具体施工人员。并且要对工人进行具体任务的培训，使其能够
9、胜任所要进行的工作，达到项目所需要求。对工作单元的具体控制方法除此之外，仍然需要传统的检查、整改等工具和方法来满足要求。 对工作流的控制是为了满足整个项目所有工作的衔接与稳定进行，把项目分解成若干个工作单元之后，如何对其进行整合来满足整体要求就是该控制的重点。根据对合同的理解以及对各个参与方的协调，从整体上控制这样一个从资源输入到成品输出的工作转化流。 验收阶段 评估各个工作单元及工作流的运行效果和质量并对其进行验证，制定文件化的整改措施。尽可能满足项目初期的目标，提高质量、降低成本。同时，对于存在的问题要随时上报，以便管理者将问题转入下一个计划阶段，不至于与实际相脱节。 总之，上述五个阶段是
10、一个不断循环、阶梯式上升。五个阶段要周而复始的进行，其并不是停留在一个水平上的循环，而每次循环都会解决一批问题，因而就会前进一步，有新的内容和目标，水平又上升一个台阶，整体水平就会有新的提高。 4、结论 6最后计划者方法可以从整体上全面把握项目的进展，但实际中具体一线管理者对工人的管理与培训方法依然需要六西格玛管理理论的管理工具，因此，如何将两者完美的结合今后依然会是研究的重点，同时，最后计划者方法对一线管理者的素质和能力有较高的要求，这对于我国当前的建筑业现状来说实现起来是有较大的难度，因此，真正实现对建筑业的改进，不仅要不断发展理论水平，同时也不能放松对建筑业从业人员的培训和教育，提高其业务水平，以便能够使理论真正应用于实践。参考文献 1 李朝智，游利娟，张建坤. 最后计划者技术. 东南大学学报，2009（11）：131-132. 2 李明，韩同银. 浅析最后计划者体系在施工生产管理中的应用. 建筑经济，2008（12）：104-105. 3 赵培，苏振民，金少军. 精益建造中最后计划者体系的衡量及实践意义. 商业时代，2008（4）：48-49.
