1、1浅谈工程项目成本管理摘要：本文论述了工程项目成本管理的特性及施工企业推行项目工程成本管理的重要性，并结合企业实际举例说明了工程目标成本管理责任体系的构成、功能及实施过程。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的计划、实施、控制、跟踪、分析等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。 关键词：成本管理 成本计划 成本控制 成本核算 成本分析 中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号： 一、工程项目成本管理的概念界定 工程项目成本是指承包商为
2、承建工程的实施所发生的生产经营费用，主要包括人工费、材料费、机械费和间接费，是工程项目成本管理的对象。它不同于建筑产品成本，建筑产品成本属于完全成本，即除了工程项目成本之外，还应包括生产企业的经营费用、财务费用等期间费用的合理分摊。而工程项目成本管理即是对工程项目成本的合理化指导。 二、工程项目成本管理的特点 建筑产品通常采用先交易后生产的方式进行，所以工程项目成本的2形成过程与施工企业的生产经营活动相联系。这种联系使工程项目成本形成了一系列其特有的重要特点，这些特点正反映出实施规范的工程项目管理的必要性。 事前计划性之动态控制 从工程项目投标报价开始到工程项目竣工结算前，对于工程项目的承包商
3、而言，各阶段的成本数据都是事前的计划成本，包括投标书的预算成本、合同预算成本、企业对项目经理的责任目标成本、项目部的施工预算及计划成本等等，无一不是事前成本。基于这样的认识，在工程项目成本控制过程中采用动态控制原理是必须的。 投入复杂性之具体问题具体分析 工程项目成本的形成从投入情况看，在承包组织内部有组织层面的投入和项目层面的投入，在承包组织外部有分包商的投入，甚至业主方的以甲供材料设备的方式投入等。作为工程项目管理责任范围的项目成本，显然要根据项目管理的具体要求来界定。 核算困难大成本管理难控制 工程项目成本核算的关键问题在于动态地对已完的工作任务或分部分项工程的实际成本进行正确的统计归集
4、，以便与相同范围的计划成本进行比较分析，把握成本的执行情况，为后续的成本控制提供指导。但是，由于成本的发生或费用的支出与已完的工程任务量，在时间和范围上不一定一致，这就对实际成本的统计归集造成很大的困难，影响核算结果的数据可比性和真实性，以致失去对成本管理的指导作用。 工程项目成本管理责任体系构成及功能 3工程项目成本管理属于目标管理，它不是专属于哪个部门哪个工作岗位的具体业务，而是从组织管理层面到项目管理组织出层面，许多业务部门和工作岗位共同实施的系统管理活动。因此，应建立由责任分配矩阵、管理制度及其运行机制构成的有效的项目成本管理责任体系。其基本功能主要体现在： 投标阶段，能充分发挥组织整
5、体技术和管理方面的综合优势，科学地组织工程投标文件的编制，正确进行项目成本估算和报价决策，以及合同签订过程的合同评审。 工程实施准备阶段，能及时地组织内部管理层对工程承包合同进行交底，提出项目管理的方针、目标和措施；提出项目经理人选及项目管理组织设置方案。 工程开工前，能对施工阶段项目管理实施计划及其成本计划的目标和措施进行评审、优化指导和批准执行。 4、工程施工期间，能严格执行成本计划，合理配置和动态管理生产要素、及时收集成本资料信息、跟踪施工过程开展成本核算分析和预测，有效纠正成本的局部偏差和累计偏差。 四、工程项目成本管理体系运行机制 1、工程项目成本计划 计划是各项工作的龙头，对工程项
6、目成本管理也是如此。工程项目成本计划是根据工程承包合同、设计文件、施工组织设计文件、技术方案、项目管理方案、生产要素价格信息、施工定额等资料来确定项目成本指标、优化项目实施方案，编制成本计划。工程项目成本计划中最常4用的是利用 WBS 方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，然后再根据每项作业所需的资源来编制成本计划。 2、工程项目成本控制 工程项目成本控制主要通过成本目标并按计划成本进行施工资源配置、用工用料和劳动作业效率管理等，对施工现场正在发生的和将要发生的各种成本费用进行有效控制。具体控制途径： 2.1 人工费的控制主要实行“量价分离”的原则，将作业用工及安全生产、文明施
7、工及零星用工按定额工日的一定比例（一般为 15%25%）综合确定用工数量及单价，通过劳务合同管理进行控制。 2.2 材料费的控制同样采用“量价分离”的原则。在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料，避免返工，并分别编制甲供主材、自采主材、自采消耗材料、自采措施用料材料计划。经技术部、经营部、项目经理审核后上报采购部。材料用量控制的具体方法有定额控制、指标控制、计量控制及包干控制。材料价格主要由采购部门通过市场信息、造价信息、询价、运用竞争机制和经济合同手段等控制材料价格。 2.3 机械费的控制主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，主要从以下几个方面控制：合理安排施
8、工，加强设备租赁管理，减少因安排不当引起的设备闲置；加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高机械利用率；加强现场设备的维修保养，避免因使用不当造成机械停置；做好机上人员和辅助人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。 52.4 间接费在控制和核算上都较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，可采用的控制措施有：根据现场施工管理费在计划总成本中的比例，确定施工管理费总额。并在项目经理的领导下，编制各管理部门施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制根据；制定施工项目管理开支标准和范围，落实各部门控制责任；制定并严格执行项目经理部的施工管理费使用的审批、报销程序。 3、工程项目成本核算 工程项目成本核算
9、是项目成本管理的重要环节和工作组成，也是项目成本动态控制的重要手段。工程项目成本核算就是将日常各个环节成本活动所形成的资料，通过归集整理计算出已完工程相对应的实际成本，进而与相同范围的计划成本进行比较，揭示其偏差状况。工程项目成本核算的具体内容如下： 3.1 人工费核算：按承包的实物工程量和预算定额计算定额人工，作为计算劳务费用的基础；按发承包双方协商确定，一般按技工、普通工或技术等级分别规定工资单价；定额人工以外的临时用工，有的按定额人工的一定比例一次包死，或按实际计算，单价双方协商确定；对在进度、质量上作出特殊贡献的个人或班组，进行相应的奖励，由项目经理根据实际情况具体确定。 3.2 材料
10、费核算：主要通过材料部门向经营部提供的数据库进行当月材料成本核算。数据库中包含工程材料的基础数据、材料计划量、材料出库量、材料到货量、未到货材料数量、材料到货金额、合格证基础数据等。 63.3 机械费核算：机械设备实行内部租赁制的根据内部机械设备租赁管理规定执行，结算原始凭证由项目调度员、作业单位负责人、项目经理签字确认。结算原始凭证中应注明施工项目、使用单位、车辆型号、等信息。机械使用费每月结算前首先由项目调度员对调度台帐和结算原始凭证进行核对， ，然后由项目经营部对结算原始凭证上的价格进行核对，录入台帐。当月租赁费全额计入项目机械费成本。 3.4 间接费核算：由财务部进行归集间接费，包括项
11、目部人员工资及附加费、办公费、油料费等。并每月提供给经营部进行成本归集。 4、工程项目成本分析 在工程施工期间的成本核算过程，对所反映的实际成本与目标成本的偏差，应全面地进行原因分析，以便有针对性地采取对策措施，控制实际成本的偏差，保持计划成本或目标成本的受控。工程项目成本偏差的分析，包括成本偏差的性质和数量分析、偏差的对象与原因分析以及成本变动趋势的预测分析等。 4.1 成本偏差的性质和数量分析 计划偏差 计划偏差=计划成本-预算成本，其中计划成本是根据资源计划编制的，作为项目的责任目标成本，而预算成本是指施工图预算。两者的计划偏差反映了计划成本与社会平均成本的差异，计划成本与项目目标成本的
12、差异。如果计划偏差为负值，反映成本预控的计划效益，反映管理者在计划过程智慧和经验投入的结果。 实际偏差 7实际偏差=实际成本-计划成本。实际偏差反映了计划成本的执行情况。偏差为正值时，反映对实际成本发生过程的控制存在缺点和问题。 4.2 偏差的对象与原因分析 工程项目成本偏差分析的对象主要是人工费、材料费、机械费、间接费、分包费。无论哪种偏差，都可分为计划偏差和实际偏差，正值为超支，负值为节约。产生偏差的原因主要有：工程实物量的增减；物资资源定额消耗量的节超；各生产要素价格的变动。 4.3 成本变动趋势的预测分析 成本变动趋势的预测分析主要是根据当前的成本核算资料，应用赢得值原理分析项目总成本
13、或分析累计成本偏差状况，测算后期所需成本数额以及最终成本的节超情况。赢得值的测定要从 WBS（工作分解结构）的最低层次做起，逐级向上汇总。利用三个基本数据（BCWS/BCWP/ACWP）进行分析项目成本及进度情况。 通过这三个参数可以进行实际进度偏差和成本偏差的分析与计算，现以图表的形式举例说明： 赢得值分析计算表 8五、工程项目成本报告的编制 项目部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报组织成本主管部门进行指导检查和考核。工程成本分析月报表将项目的成本资料和结算资料汇于一表，使项目经理能够纵观全局。 项目工程目标成本管理是企业工程项目管理的生命线，为了使企业持续、健康稳步地发展，遵循市场经济，立足于本企业的特点，其基本思想是使企业从工程开工起即处于目标锁定，工程施工的一切活动均以目标为导向，而工程施工的最终结果也是以完成目标的程度来评价的。建立一套完善的项目工程成本管理系统，从总的项目目标值的确定，实施过程中的实际成本的计划，到成本核算，报表的编制进行规范化，把在工程实施过程中一些共性的东西，计算模式、规范、标准固定下来，建立标准的基层成本管理体系。整个工程项目成本管理有序的运行，能够带动整个工程的管理水平。 参考文献： 1 裘建江关于施工企业控制项目成本的思考 2009 中国科技博览 2 姬文凯浅析建筑工程成本管理 2005 建厂科技交
