1、1浅谈我国建筑工程项目成本控制研究摘要：我国工程建设项目众多、投资巨大，但工程施工项目的成本控制研究相对滞后。随着市场竞争机制逐渐形成，建筑企业的生产和管理发生了深刻的变化，项目成本控制是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，是工程项目管理的中心内容，因此研究项目成本控制对提高施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。 关键词：建筑工程项目 成本控制 成本分析 成本考核 中图分类号：F275.3 文献标识码： A 文章编号： 一、我国建筑工程项目成本控制的现状 近几年来，尤其在我国加入 WTO 后，我国的施工企业开始以建筑工程项目管理为中心，在工程项目的安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成
2、本，争取降低工程成本，提高经济效益，使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。要搞好施工项目成本控制，必须对企业和项目经理加强成本控制教育，培养他们强烈的成本意识。目前，工程项目成本控制存在的主要问题如下： 1、建筑成本控制缺乏事前和事中控制 当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发生的成本进行核算，那时已为时过晚。 2、项目经理的成本意识较弱 2目前，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使有编制，项目经理也不重视。项目经理不是只关心利润，对成本开支不闻不问，就是靠经验管理，缺乏健全的规章制度，以致成本管理失控，在出现亏损时找不出原因
3、，更提不出解决措施。 3、成本控制方法不完善 传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成、还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者的决策提供有用的信息，以使项目进展得到有效的控制。 二、我国建筑工程成本控制存在问题的原因分析 1、尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系 任何管理活动，都应建立责权利相结合
4、的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 2、缺乏全过程的成本控制 3项目成本控制实现的是对项目成本的管理，以保证项目的顺利进行。项目成本控制主要包括如下方面内容： （1）成本计划 成本计划主要是按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。通过将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制，作为成本控制的基准。 （2）成本
5、监督 成本监督是审核各项费用，确定是否进行项目款的支付，监督己支付的项目是否完成，并作实际成本报告。 （3）成本跟踪 成本跟踪是作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查;防止不正确的、不合适的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。 （4）成本诊断 成本诊断包括成本超支量级原因分析，剩余工作所需成本预算和项目成本趋势分析。项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中。实际活动的开销会因项目内外的各种原因而改变，因此要对项目的费用开支进行控制。 三、我国建筑工程项目成本控制的体系 1、建筑工程项目全过程成本控制 真正要使项目成本达
6、到目标要求，必须做好项目成本控制。项目管4理是一次性行为，是随着工程项目建的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目是否有经济效益的风险性很大。为确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要而且必须做好。旨在控制成本支出的同时，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。 （1）建筑工程项目招标阶段的控制 招标阶段的控制：根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见;中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。 （2）施工准备阶段的控制 施
7、工准备阶段的控制主要包括:根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，从项目时长、参加人数、消耗材料、技术组织等各方面制定详细的计划或编制费用预算，并以责任成本的方式严格落实。 （3）施工过程的控制 施工过程中的成本控制主要是加强施工任务单和限额领料单的管理。在施工过程中，应及时将实际数与预算数进行核对，计算成本差异，分析差异原因，根据责任成本制采取有效的纠偏措施。定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控
8、制责、权、利的落实情况。 5（4）竣工验收阶段的成本控制 精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作，及时办理工程结算。工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的依据。 2、建立以项目经理为核心的项目成本控制体系 （1）以项目经理为核心成本控制体系的建立 施工项目的成本控制，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责。强调成本控制，一方面，是因为成本指标的重要性，是；另一方面，还在于成本指标的综合性和群众性。为了保证项目成本控制工作的顺利进行，需要把所有参加项目建设的人员组织起来，并按照各自的分工开展工作。项目经理负责
9、制是项目控制的特征之一。项目经理负责制要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等工作全面负责。 （2）建立项目成本控制责任制 项目管理人员的成本责任，不同于工作责任。有时工作责任己经完成，甚至还完成得相当出色，但成本责任却没有完成。例如:项目工程师贯彻工程技术规范认真负责，对保证工程质量起了积极的作用，但往往强调了质量，忽视了节约。因此，应该在原有职责分工的基础上，还要进一步明确成本控制责任，使每一个项目管理人员认识到在完成工作责任的同时还要为降低成本精打细算，为节约成本开支严格把关。 （3）施工队分包成本控制的责任制 对施工队分包成本的控制。在管理层与劳务层两层分离的条
10、件下，6项目经理部与施工队之间需要通过劳务合同建立发包与承包关系。在合同履行过程中，项目经理部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督，同时按合同规定支付劳务费用。至于施工队成本的节约或超支，属于施工队自身的管理范畴，项目经理部无权过问，也不应该过问。由此可见，施工任务单和限额领料单是项目控制中最基本、最扎实的基础控制，它不仅能控制生产班组的责任成本，还能使项目建设的快速、优质、高效建立在坚实的基础之上。 参考文献： 1任利锋.浅谈建筑工程项目成本控制J.价值工程,2011,30(19):76-76. 2邬群英.浅谈建筑工程项目成本控制J.中华民居,2012,(6):404. 3朱玉稳.建筑工程项目成本控制实施的探讨J.山西建筑,2008,34(33):264-265.
