1、1神二代 CEO 的艰难时世接任一个举世瞩目的明星公司，还是在一个光耀如神般的 CEO 前任之后，是什么样的感觉？恐怕没有人比蒂姆?库克（Tim Cook）感触更深了。无论现在他做什么，外界总有声音说：“如果乔布斯在” 。 是呀，谁让他有个神一代的 CEO 乔布斯呢？ 好在，库克不是孤独的，他还有一些经验和教训可以借鉴。 借鉴 1：从杰克?韦尔奇手里接过通用电气权杖的杰夫?伊梅尔特，他都被外界拿来与韦尔奇比了十一年。 借鉴 2：在比尔?盖茨退居二线当甩手掌柜后，被推向微软前台的史蒂夫?鲍尔默，直到如今还有声音认为“盖茨应该接任鲍尔默重新出任微软总裁” 。 借鉴 3：从华尔街战神桑迪?威尔那里继
2、承衣钵，管理当时已经四处漏水的花旗集团舰队的查克?普林斯，最终未能走出前任阴影和堵住漏洞带好舰队，黯然下岗。 纵观这些成功的或失败的经验教训，可以总结为在传奇前任的光环和烙印下继续掌舵固然像陷入诅咒般痛苦，但是如果能做好“息事” 、“宁人”两大功课，坚持走出自己的路，还是能闯出一片属于自己的天地。 息事功：绊脚石放在合适的地方就可能成为成长的阶梯 没有危机就不会有过任务，打麻将能处理好事情，繁体能化危为机，2变绊脚石为成长阶梯；而处理不好了就可能将自己推向悬崖。因此，神二代 CEO 的第一功课，是息事功。 伊梅尔特绝对是个非常悲催的 CEO。2001 年他上任通用电气 CEO 的第二天，美国就
3、遭遇了 911 恐怖袭击。在这场悲剧里，通用电气的直接损失是两名员工丧生；通用电气娱乐事业部因在 NBC 播报 9?11 事件而占用了广告时间，损失数百万；通用电气保险业务因赔付额高达 6 亿美元。间接的损失是随后大批航空公司因业务剧减而倒闭危险，飞机引擎订单锐减，影响了通用电气收益最高也是最稳固的产业就是航空事业部。 但某种程度上， “9?11”事件又帮助了伊梅尔特，让他在世界面前以他的新身份表现了担当、决断与能力。伊梅尔特将尽可能多的通用电气电动发电机送往世贸大楼，恪守了在危机中作为领导者要遵守的首要原则：让人们能看到你。伊梅尔特是最先几个给纽约市长鲁迪?朱利安尼（Rudi Giulian
4、i）打电话的人之一，他提供了通用电气能够给出的一切保险支援，并向市场发出公司不会受此影响的有力讯息。 命运多舛还体现在“9?11”事件的阴云没散去，两个月后，又爆发了举世瞩目的安然财务丑闻，引发了对大公司财务的普遍质疑，通用电气不可避免地受到了影响，股价大幅下跌。在伊梅尔特上任的第一年，通用电气结束了韦尔奇时代连续十多年收入和利润两位数的增长纪录。 巨大的反差使人们又想起了辉煌的韦尔奇时代，但是，伊梅尔特顶住了压力，并利用美国经济将走向停滞和衰退的判断，宣称“我们必须要变革我们的公司。 ”与韦尔奇更愿意获得华尔街的追捧、采用频繁收购的方式来实现公司市值的增长、热衷于金融业务不同，伊梅尔特更愿意
5、3看到实业的进步。 库克上任苹果 CEO 一年多以来，牵一发而动全身的事也不少，比如苹果地图事件，比如富士康事件。 用苹果地图替代谷歌地图体现出苹果求变的心理，但同时也暴露出苹果为提升企业利益（“地图事件”就是与谷歌的利益之争）而损失用户体验。为此，库克不得不于 9 月 29 日在官网致歉，并推荐用户尝试从应用商店中下载其他地图应用作为替代品。而这也被外界解读为乔布斯是根本不会将如此不苹果的体验推向用户的。如果乔布斯还在的话，库克就没有机会继续领导苹果公司了。 富士康事件上，库克的反应让他得分不少。2012 年 1 月， 纽约时报发表文章批评负责组装苹果大部分产品的富士康公司中国工厂工作环境恶
6、劣。这不是媒体第一次对苹果组装工厂工作环境恶劣的报道，只是乔布斯从来不认同情况有这么严重。库克却亲自前往富士康，让摄影师拍下了整个过程，在富士康的厂房里面谈论人权，尽力帮助改善工人工作状况。后在投资会议上库克还强调过这件事情。且大方表示自己理解这样的感受，因为自己也在阿拉巴马州和弗吉尼亚州造纸厂工作过。此事之后，苹果对外界的形象柔化不少。 库克的道歉和危机公关给他赢得了一些尊敬，但是这也需要平衡。作为一个 CEO，如果总是需要忙着去解释，忙着去道歉，那么他还有什么时间来看清公司的发展方向，鼓励创新呢。2003 年出任花旗集团CEO，2007 年被迫离职的普林斯就总是忙着救火：世通事件，帕玛拉特
7、事件，英国的债券事件，中国的投行事件，次贷危机，一而再再而三，让4普林斯被外界怀疑他的风险控制能力和领导花旗这艘金融航母的魄力，而最终只能黯然下台。 宁人功：神坛周围，各从其类 CEO 的另一项能力是“宁人” ，让内部人才没有怨言，才尽其用，让外部人脉为我所用。特别是明星前任往往有大量忠实粉丝布满神坛，CEO能否让这些粉丝各从其类，甚至来帮助自己补上短板，实现如虎添翼，就是个大考验。 伊梅尔特有一些好的经验。每个半月的周五，伊梅尔特都会举办通宵派对邀请公司的 185 名管理人员中的一名，仅一名，去位于康涅狄格州的家中休闲用餐。参加过的人都评价这是“一个更好的了解彼此的机会” 。伊梅尔特还每月都
8、举办晚宴，和 10 名决策者以及外部“思想领袖”一起辩论领导艺术。 对外关系上，伊梅尔特最引人注目的是担任奥巴马总统的就业竞争委员会主席。这个职务对伊梅尔特的国际客户很有分量。 库克在上任苹果 CEO 以来也一直在做着各种努力，让客户、投资者、员工和媒体满意。库克知道他身边需要不同类型的人来弥补他的不足，就像乔布斯需要有库克来弥补他的弱点那样。但是很不幸的是，库克在用人上犯错了，幸运的是，库克修正得很快。一是解雇 IOS 主管斯科特?福斯特（Scott Forstall） 。福斯特被解雇直接导火索是他不愿为苹果地图的失败负责，根本原因是“苹果的高管团队只有一个敌人 ，那就是福斯特。 ”解雇了福
9、斯特后库克表示，尽管福斯特才能、经验和履历出众，但他的个性是一大问题，并影响了苹果的工作。合作是比任何一款产品5都重要的事务。 二是解雇约翰?布罗维特（ John Browett） 。2011年才聘请的有着欧洲电子零售商 Dixons 背景的布罗维特上任后开始裁减零售店的员工数量，减少他们的工作时间，使零售店的运营更“简洁” ，即使这意味着牺牲一部分购物体验。库克通过解雇及时停止了这种不苹果的做法。 三是宣布 51 岁的高级副总裁鲍勃?曼斯菲尔德（Bob Mansfield）退休后两个月又重返苹果并获晋升为“技术”主管。如此短时间内的一走一回一升，不禁让人怀疑苹果公司的高管层是不是发生了什么事
10、情，库克是否对自己的团队有足够的了解？ 在与高管们磨合的同时，这个曾经称不喜欢出名的 CEO，现在对外关系上倒是做得不错。比如，与投资者的交流。乔布斯很少屈尊会见投资者，那是时任 COO 的库克的任务。现在，库克会以 CEO 身份直接面对投资者，他还决定向股东支付分红，这也是苹果 17 年来的第一次，每股2.65 美元的股息派发堵住了许多投资者的嘴。这些年来他们没少抱怨苹果坐拥 1000 亿美元现金却让他们没有甜头可尝。 走自己的路，让别人说去吧 在明星前任的光环下，最安全的做法莫过于沿用前任的做法。但是长期以往，随着市场的变化，萧规曹随可能不再适宜。那时，公司再要调整转型，可能就会难上加难。
11、所以，最理想的应该是，一开始就应该想好自己要怎么做，然后沿着自己的设想走自己的路，实践自己的领导力。 伊梅尔特坚持在通用电气做了两件事，从而在这头巨象上打上了自6己的烙印。 一是调整业务结构，剔除大众化（如塑料） 、高风险（如保险）或与其核心业务相去甚远（如电视）的业务，将通用电气与绿色联系在一起，从依靠并购，转向刺激内部业务高速成长。 2004 年，通用电气的夏季战略规划会议，伊梅尔特提出贯穿六大业务需要设定共同主题“绿色” 。在绿色这个平台上，水处理和金融贷款等，这些原本不相干的业务通过互相交流，共同设定目标，运营将更为有效。 此战略一出，反对声音迭起。伊梅尔特拿出了他的销售员本色和强硬的
12、管理风格，推翻了高管投反对票的结果，告诉他们，绿色正是这家公司前进的方向，这个团队必须得信任他。 现在，伊梅尔特用数字让那些唱反调的人闭上了嘴巴。根据品牌咨询公司 Interbrand 的统计，多亏了“绿色创想” ，GE 品牌价值增长了16.9%，现在达到 516 亿美元。2005 年，通用电气还只有 17 个“绿色创想”的产品，现在已经增加到了 60 多个，覆盖到所有的业务部门。 二是实现研发规模倍增。 伊梅尔特真正希望大幅整顿的一个领域是 GE 的全球研究中心，纽约和班加罗尔的原有实验室得到扩张，并在上海、慕尼黑、里约热内卢开设了新的实验室，共聘用了约 3000 名专属研究人员，实现了研发
13、规模倍增。 2007 年通用电气推出的混合动力火车头。当时运输部门负责人认为这个产品不会成功，很大程度上是因为没有一家公司生产的电池储电量7足以使发动机拉动 5 万吨的货运火车。而伊梅尔特坚持要研发部团队解决这个难题。现在，这款火车头的销售量已经超过 4000 台。 库克在走自己的路上压力山大。对于苹果的库克元年，外界对他总体评价不错。确实，零负债，且市值、盈利能力惊人的苹果着实没什么好让人担心的。但是自 2010 年发布 iPad 以来，苹果尚未推出一款突破性的产品。所以，也许发布一款属于库克带领下创造的创新产品，或许是库克只能成功不能失败的走自己的路的开始。 坚持住，库克，以及中外神二代 CEO 们！
