1、1经济增加值指标在国有企业绩效评价体系中的应用【摘要】本文通过结合国有企业的实际情况引入 EVA 的基本理论，探讨 EVA 指标在国有企业业绩评价体系的应用问题。建立基于 EVA 的国有企业业绩评价体系，将有利于改进国有企业的委托代理关系，完善国有企业治理结构，充分协调国家所有者与国有企业管理者的利益，对引导企业的经营行为，提高企业竞争实力、合理运用企业有限资源等也有重要意义。 【关键词】经济增加值 国有企业 绩效评价体系 应用 EVA（经济增加值）是由美国思腾思特管理咨询公司在上世纪 80 年代推出的一种价值基础的管理理念。它可以全面地衡量企业的经营业绩，反映价值管理的所有方面，是为股东创造
2、财富的关键驱动因素，被称为“当今最为炙手可热的财务理念” ，以股东财富价值最大化作为企业财务管理的目标，已成为财务管理理论界和实务界所普遍接受的一种观点。EVA 核心思想就是股东价值论，即一切都以为出资人创造更多的财富为目标，这一价值取向与当前我国国有资产管理体制改革的目标是完全一致的。 一、EVA 指标及其特点 （一）EVA 指标的概念 EVA 是经济增加值（Economic Value Added）的英文缩写，它是由美国思腾斯特公司（Stern Stewart?Co）提出的一种全新的企业价值评价2指标，为企业的经营绩效评价等提供了新的思路和解决方案。EVA 的定义为：EVA=税后净营业利润
3、-资本成本=税后净营业利润-资本占用加权平均资本成本率。 （二）EVA 指标的特点 （1）EVA 指标真实反映企业经营业绩。EVA 从股东的角度来定义企业的利润，股东将资本投入到企业时要考虑机会成本，只有当企业的盈利超过了所有资本成本的机会成本时，他的财富才真正地增加了。用 EVA来衡量企业经营业绩时，就会发现许多名义上盈利的企业，由于其盈利小于股权资本成本，实际上正在破坏股东财富。 （2）EVA 指标可有效解决代理问题。EVA 的优越之处就在于它可以解决代理问题改变管理者的行为模式。公司将 EVA 作为评估系统和管理体系的核心指标，能够帮助管理者从所有者的角度考虑和评估经营投资活动。既提醒他
4、们要谨慎利用资本，又鼓励他们一旦有好的投资机会就必须果断，引导他们从长远的角度考虑公司的发展。 （3）EVA 是易为管理人员所理解的财务衡量尺度。EVA 概念简单，易于向非财政管理人员解释，这是由于它是从人们熟知的营运利润中减去用于投资整个公司，或经济单位，甚至单独一座厂房，一间办公室或一条生产线的资本费用。通过评估对使用资本的收费，EVA 使管理者开始重视管理资产和收入，帮助他们恰当地权衡两者关系。 二、EVA 指标在企业绩效评价体系中的应用方向 （一）建立基于 EVA 的战略管控机制 在现行会计方法下，管理者在研发、市场开发及建立品牌方面的战3略性投入将降低利润，而盲目扩大生产、增加销售却
5、会暂时的提高账面利润，前者会为公司带来长久的收益但却无法从会计数据上体现，后者减少了公司的后期发展空间但反映在当期会计数据上的却是大好前景，EVA 的计算会根据需要对战略性支出进行调整，鼓励管理层对那些会为企业带来长远利益的方面进行投入，实现资源的优化配置。EVA 并不鼓励盲目的投入，如果这些战略性支出并不能在以后的收益期间得到补偿，以后会计期间的 EVA 值会很清楚看出这点来。 企业一旦确定将 EVA 成为一切决策的中心标准，任何增加 EVA 值的投资或经营活动都应进行，任何减少 EVA 值的都应摒弃。管理层经常面临这样的选择：以较低价格大批量购买原材料还是小批量经常性的购进。前者降低单位生
6、产成本的购买价格的同时却降低了存货周转率；后者减少存货但会提高单位生产成本。通过复杂的存货模型，可以得出经济订货量的值。但可惜的是即使公司按照经济订货量进行订货，但在会计利润中并无法反映节省的成本。因为经济订货量考虑了资本成本，而会计利润不考虑订货成本。如果仍从会计利润衡量公司业绩，就会让管理层无所适从。而 EVA 则很好的解决这个矛盾因为它和存货模型的原理是一致的。 （二）建立基于 EVA 的激励体制 EVA 的精髓是管理者和员工在为股东着想的同时也像股东一样得到回报。在报酬计划中，管理者有一定的基准奖金，并能获得增长的 EVA 中的一部分，EVA 奖金没有上限，EVA 创造的越多，得到的奖
7、金就越多。常用的年度报酬计划通常会对企业的长远利益造成损害，为消除这种短期4行为，扩展决策者的视野，EVA 建立了“奖金存储器” ，将一定比例的与EVA 联系的奖金存储起来供以后支付，而当 EVA 下降的时候，就会产生“负奖金” 。因此，管理者在进行投资时，就会将企业短期利益与其长远利益结合起来考虑，还有利于留住人才，如果企业里的人才想离去的话，就必须放弃存储的奖金。可见，基于 EVA 的经营者报酬激励系统将企业的 EVA 业绩与经营者的报酬紧密结合，用 EVA 评价的企业经营业绩来确定经营者的报酬，当经营者的报酬不仅与企业当期的 EVA 挂钩还与长期的 EVA 有关，进而将经营者变成企业的准
8、所有者时，就能促使经营者从自身利益出发做出利于股东长远利益的事，从而实现经营者的自我激励。三、EVA 在我国国有企业经营业绩评价中的实际应用 EVA 在欧美国家被许多著名跨国公司所广泛采用并获得巨大成功，证明其具有较高的实际应用价值，并且给予我们寻找出能真正反映企业价值的评价指标提供了一种新思路。从 EVA 在国内外企业实际应用的经验来看，要真正发挥 EVA 的价值管理的优势，应思考以下问题： （一）明确企业价值的源泉，知道“价值来自何方” 创造价值的关键在于使市场价值的增加速度快于资本投入的增长速度，真正的价值创造来源于正确的公司战略以及带来经济利益的流程和体系。实施任何价值管理体系的起点是
9、承认价值最终由资本市场决定，资本市场想要的是现金流。自由现金流量估价模型中己经清楚地表述了这一理念。 “现金是王” ，精确地表达了这一含义。价值是资本市场对公司未来期间提供自由现金流能力进行预期的函数。在进行项目投资时，5经理相信未来现金流的折现值将超过投入资本，从而为股东创造价值。 （二）树立正确的价值创造观，知道“为谁创造价值” 当提到创造价值的观念时，这种观念常常会被认为是纯粹服务于股东的观念。当一个企业追求价值的创造时，管理者的首要任务是为股东创造价值。但是，企业是一系列契约的集合体，在这些契约中，股东并不是惟一的利益相关者。企业只有在为其他的利益相关者提供了价值之后，剩下的才是股东的
10、价值。所以，当管理者的第一要务是为股东创造价值时，完成这一要务的惟一途径是先为其他各方提供价值。在传统的观念中，股东在企业价值占首要地位。在这一点上，EVA 价值创造观和传统的观念并不相左。但是，EVA 价值创造观决不是单纯服务于股东的。对于管理者而言，创造价值的观念意味着企业是创造价值的实体，管理者的责任是利用企业的资源把蛋糕做大，而不是只想如何分配现成的蛋糕。对于企业而言，各个利益相关方，不仅是契约的缔结者，而且是企业这部机器中的重要的齿轮。 （三）实施 EVA 管理体系，必须有具体、明确、详细的计划 EVA 绝不仅仅是一个业绩指标。要把 EVA 真正融入企业的生产经营活动中，对于关键的战
11、略问题，公司必须有正式的 EVA 实施计划。全面的价值管理系统要求 EVA 变成公司战略计划、资本分配、经营预算和投资决策的一部分，也就是说，企业的各项决策都要考虑资本成本，考虑对公司 EVA 的影响，将 EVA 和价值管理的视角融合到公司所有的关键管理程序和系统中去。 （四）EVA 体系不是万能的，要注意与传统业绩评价体系的结合 6EVA 是一个高度概括的指标。单纯依靠 EVA 可能并不能发现企业中影响 EVA 提高的因素。因此，需要将 EVA 进行进一步的分解，找出 EVA 的制约因素，从而对症下药，实现价值增加的目的。传统业绩评价体系并非一无是处。在运用 EVA 体系的同时，也有必要使用
12、传统的业绩评价指标和管理体系来全面衡量企业的表现，并将二者合理结合，相辅相成。 （五）设计准确的报酬激励机制 如果没有全体管理者的鼎力合作，创造价值不过是企业高层的一个口号而己，因此需要激励各层的管理者，而最好的激励手段莫过于薪金。以价值为基础的激励补偿正是源于这种思想。为了让管理者将努力集中在为股东创造价值上，必须给予他们相应的激励。只有当管理者的所思所想、所作所为更贴近所有者的时候，管理者才会真正从企业角度出发，创造更多的价值。这一切的实现，有赖于适当的激励政策，这种政策就是 EVA 激励补偿计划。 勿庸质疑，EVA 是一种新的管理理念，它给企业注入了新鲜血液，给予了企业一种新的思维方式。我们可以清楚地认识到，当今的企业管理已经进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的价值管理时代，而我国的企业对此还没有做好充分的准备，在思想上还没有完全接受这一理念，在管理实践中还没有把决策的重点转移到“价值增值”这个中心上来。为在竞争性的市场经济中获得成功，我们必须建立价值管理的思想，采取正确的价值管理方法来应对挑战。而根据国际经验，我们有充足理由认为 EVA 管理体系对价值驱动型企业在管理方面有重要的贡献，如果使用恰当，EVA 可以帮助企业实施一套复杂的价值管理计划。因此，正确7理解 EVA 的价值创造机制对我国当前企业发展裨益颇深。
