1、1论工程项目现场管理的关键环节摘要：工程项目现场是整个项目实施的前沿阵地，为更好的完成项目，现场管理的各项工作须在受控状态下标准有序进行。现场管理与施工项目的质量、进度、安全、效益等诸多方面是息息相关、密不可分的，抓住了现场管理，也就抓住了项目管理的命脉。因此，坚持创新，勇于探索，不断总结和完善现场管理工作显得至关重要。根据近年自己的工程项目管理经历，认为有以下几个环节需要引起大家的重视，在此赘述以馈读者。 关键词：工程项目现场管理质量进度安全分包 中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号： 一、现场例会和人员管理 1、会议时间和参加人员：现场例会一般安排每周五下午三点进行；参加人员
2、有发包方相关人员、承包公司相关人员、总监理工程师、各专业监理工程师、施工单位项目经理、质检员、安全员、各专业工长等。 2、会议主持和纪律：综合检查会由施工单位项目经理主持，项目管理例会由承包公司项目经理主持，监理例会由总监理工程师主持，发包方协调会由发包方有关领导主持。为提高会议质量，解决实际问题，保证会议取得实效，到会人员不得无辜缺席、迟到早退，会议期间不得交头接耳开小会；会议主持要言简意赅，目的交待明确，维持会场秩序。2发言人发言要简明扼要，不得跑题和冗长乏味。承包公司项目经理或总工程师必须参加发包方、监理主持的工程例会，除获得发包方、监理批准外，无故缺席将承担处罚责任。 3、项目现场管理
3、人员必须坚守岗位，敬业爱岗，明确个人职责。按时出勤，不得无辜不请假离开工地，实行工地管理人员全员考勤，员工的工作业绩由现场项目经理和副经理负责考核记录。 二、工地大宗和关键物资购置管理 1、提出材料计划：材料需求计划由施工单位根据图纸要求和工程需求提出计划，计划单上必须有提出人、项目经理签字以备存查。 2、材料计划审核、考察： 1）材料计划由承包公司项目经理根据工程实际审核签字； 2）承包公司项目经理将施工单位提出的材料计划报送总工程师再度审核签字； 3）物资部从总工程师处领取材料计划后组织材料考察； 4）材料考察一般由物资部独立进行，但涉及技术和产品型号等专业问题，可报请总经理指派工程部和施
4、工单位人员协助考察； 5）考察时要填制材料考察单，参与考察人员要在考察单上签字阐明个人意见。 3、材料购置：材料购置由物资部根据工程进度和施工需求合理确定购置数量和送达工地时间。 4、合同签订：购置合同由物资部负责起草、初步审核，再经项目经3理审核签订。 5、材料购置的几项纪律： 1）无材料相关责任人员签字，大宗和关键物资不得购置； 2）由于材料计划单上出现的问题而导致材料购置有误或造成数量多余，将多余材料折价后在材料提出人所在施工单位的工程款中扣除； 3）由于承包公司项目经理、总工程师等责任人把关不严导致材料购置有误或造成数量多余等造成经济损失，根据情节扣发承包公司的工程款； 4）物资部成员
5、在材料购置中若出现不廉洁等违法行为将根据情节严重程度予以严惩。 三、质量和进度管理 1、按照既定质量和工期目标要求、制订相应的措施。施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场,从而形成单纯的生产观和进度观，按施工组织计划要求，在降低成本的同时要时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。 2、施工现场的各项工作按照科学化管理方式，有效利用现场资源，制定切实可行的质量管理体系和质量控制措施，报相关部门确认后执行。3、质检员要认真做好质量检查验收工作，做好分部分项工程的质量评定工作，真正做到现场实测实量，避免因自检不合格就报验收的现象。44、任何分项工程施工前，对作业人
6、员作书面的技术及质量标准的交底并备案。上道工序未经监理验收签字认可，不得进行下道工序施工。 5、施工单位应制定工期总计划、月计划、周计划。施工单位严格按照计划组织施工，工程部对施工单位的进度计划按月定期进行检查并考核。 6、施工单位必须严格控制施工过程质量，不得隐瞒施工质量问题，出现的质量问题必须及时向监理单位、工程部报告，不得私自进行处理。对施工过程中出现的质量问题，监理单位和工程部提出后，施工单位应立即组织整改或回复，严重的质量问题，由工程部通知设计单位出具设计方案后施工单位再进行整改。 7、施工单位必须做好进场材料、设备的质量验收工作，对于不合格的材料严禁用于施工。 四、安全管理 1、施
7、工单位按照安全责任目标的要求建立安全保证体系，建立安全生产责任制。安全生产落实到人，配备专职安全员，及时消除事故隐患，确保现场安全无事故。 2、广泛开展安全生产教育，建立安全培训制度，把安全知识、安全技能、设备性能、操作规程、安全法规等作为安全教育的主要内容，牢固树立安全第一的思想。 3、施工单位应实行逐级安全技术交底制度，纵向延伸到班组全体作业人员。特种作业人员须持证上岗。如电工、起重工、机械司机、机动5车辆司机等，未经安全培训合格的人员不得上岗操作。 4、施工单位应建立安全生产检查制度，定期不定期的组织日常性检查、专业性检查、季节性检查、节假日前后检查等，并做好安全检查记录，对发现的危险因
8、素有计划地采取措施，确保安全生产。 五、设计变更管理 1、施工过程中，设计变更是无法避免的实际问题，根据领导意图或工程需要承包公司应书面提出设计变更意向。 2、总工程师牵头联系设计单位进行设计变更，变更费用由承包公司负责跟设计单位交涉商定。 3、承包公司总工程师负责审看图纸，并对施工单位进行技术交底，承包公司负责将变更的图纸分门别类分发给施工单位，并监督落实施工。六、分包管理 1、为防止分包商的工程质量不佳，材料以次充好，施工质量不符合技术规范等，需要在分包合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关。 2、在分包合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力及管理人员素质；施工前，采用样
9、板工程的办法实际考察，防止低劣素质队伍进入，督促分包商采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。 3、在分包合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，教育分包商建立利6益共同体、树立项目整体的系统观念。 4、加强现场工程进度的检查监控，制定激励奖罚措施，与有关各方及时沟通，防止分包商拖延工期。 5、要求分包商要进行施工成本预测（估算） 、编制施工成本计划、施工成本控制及施工成本核算。 七、合同及资料管理 1、设置专职资料管理人员，按照建设工程文件归档整理要求，对项目工程资料（包括商务资料、技术资料、报验资料、安全资料等）进行收集、归档、
10、编目、整理。 2、所有工程合同及资料必须做到与施工同步进行，做到及时、真实、准确。 3、所有人员对经手的合同、资料及档案应做好保密工作。 八、工程进度款给付管理 1、施工单位根据合同约定和进度横道图填制进度确认单，提出进度款给付申请； 2、监理公司会同项目经理（或预算员）对进度确认单进行审核； 3、施工单位根据审核结果填制工程款给付会签单，监理公司、发包方、承包方现场相关人员签字后报发包方公司财务付款。 九、项目经理考核管理 71、项目经理每月末书面汇报工程进度分析报告，每月初书面汇报工程费用支出和下月需求分析报告。 2、现场管理由项目经理负责，现场管理出现问题公司总经理根据情节对项目经理、副经理予以处罚。 参考文献 1. 宋淑启 杨奎清 现代项目管理理论与方法。北京 水利水电出版社 2007 2. 梁全虎 加强项目现场管理 提高项目管理效益。山西建筑 2009年 4 月第 35 卷第 10 期 3. 东跃明 关于加强现场管理与基础工作的探索。金山企业管理2008 年第一期
