1、1项目群中单项工程间的界面管理与协调【摘要】: 随着社会的发展,工程项目越来越庞大,管理也越来越复杂,特别是大型的项目群工程。在项目群中单项工程间往往存在着竞争关系,它们不仅不同程度地拥有项目群的资源,还共享项目群中的道路、场地和临时设施等公共资源。在项目群中又存在着单项工程，而单项目管理是在假定项目资源得到保障的前提下进行的项目管理，本文通过对项目群中单项工程的界面管理问题的思考和研究,为提高项目群的管理效率,实现组织的战略目标做出了重要贡献。 【关键词】：项目群；单项工程；管理；协调 中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 引言 一个大规模的群体工程,工程体量大,通常由众多
2、的单项工程组成,施工区域广泛,建设任务艰巨、复杂。如果缺乏合理的界面管理和协调,极易造成单项工程间的交叉干扰,严重影响资源的有效配置,甚至影响正常施工。所以必须建立健全的项目管理体制，项目管理具有面向成果、基于团队、超越部门、柔性和动态管理等特点，这些都是企业管理者所关注的。项目管理的优势带来了项目管理理论与实践的发展，项目数量及规模的不断增加，为项目管理提出了新的要求。 一、项目群管理与单项目管理的联系 单项目管理是在假定项目资源得到保障的前提下进行的项目管理，2而项目群管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源，对所有单个项目进行集成管理，以实现最佳利益的管理过程。一般
3、来说，单项工程项目管理的组织比较单一，可以是单个盈利的组织，也可以是单个非盈利的机构，而对于项目群管理而言，项目群管理并不仅仅是几个项目的简单叠加，而是具有某种共同属性的项目的组合，一般通过建立项目群管理办公室的项目导向型矩阵式组织结构，对这些项目进行集群管理，既可以保持项目管理的优势，以最少的人力资源，资金成本等获得比单项目更大的利益，又可以发挥学习型组织的特点，使一个有效的基于项目的组织同时构架在传统的组织框架中，使项目群的各个项目都连接到一个持续改进和增效的整体上，建立垂直等级少的组织结构，以保证管理目标更好地实现。 二、项目群界面管理中出现的问题 考虑到项目群的特殊性，如果采用传统的项
4、目管理方法，必然会面对许多难以解决的界面问题。由于参与项目单位众多，高峰期时公用场地资源的稀缺与庞大的使用需求之间的矛盾将会更加突出，上下水管网、电网、道路、临时设施、场地等公共资源相互交叉干扰的特点，无法按照项目群中单项工程的要求标准来设置，不能满足施工需求。同时单项工程在时间、空间上虽部分相关，但缺乏统一的规划、全面的部署，这必将造成有限的资源的浪费。此外虽然各单项工程红线以内的场地管理，已经计入总包的管理范围，管理区域和职责也相对明确，然而各地块红线之间的区域和范围，必将成为现场场地管理的真空带，不能达到组织的整体优化。如果现场管理不当，将难以保证道路等临时设施在建设期3间的正常使用和运
5、行，以及安全文明施工，从而影响工程建设进度。 三、解决对策探讨 出现上述问题根源在于没有正确处理好单项工程之间界面问题，这是项目群管理的关键也是难点。本文主要探讨的是项目群的单项工程间界面管理问题，重点在于现场准备和临时设施管理这方面的公共资源的协调和管理。组织界面是建设项目参与各方之间的相互连接，组织界面包括项目从开始策划到项目运行管护整个建设过程中的个人和组织之间的关系。在项目群这样的多项目环境中，很容易产生项目之间的竞争问题，因此需要进行合理的配置。为了解决上述问题，可以从组织建设、硬件建设和软件建设三方面着手，从全局统一规划和部署，对各单位场地等进行综合考虑、平衡和协调，通过科学、专业
6、的管理，事先谋划，精心组织，有意识地将项目群资源整合在一起，实现资源的有序流动、利用和结构优化，这样才能提高项目群的管理效率，实现组织目标。 1、组织界面及其管理 目标决定了组织，组织是目标能否实现的决定性因素，因此建立健全的组织结构是首要任务。组织界面管理指通过组织之间的界面设计制定合适的管理措施，实现界面双方（或多方）之间在工作流、物流、资金流和信息流等流动之间的协同与集成，促进工程项目管理系统集成化的实现，并维持其处于和谐状态的管理过程。在项目群单项工程的组织结构中，应特别注重建设施工现场准备及临时设施管理，作为各单项工程辅助协作系统，它负责各单项工程建设期间公共资源的使用、调配。建设单
7、位现场准备及临时设施管理系统的建立，使得原本成为项目群管4理真空带的各单项工程红线外的现场管理自成体系，这样便明确了管理范围与任务职权，方便更好地实现单项工程界面间的协调与管理 2、加强软硬件建设 为了使管理更科学化、规范化、标准化，需要制定各场地管理方案和资源调配制度，即单项工程管理中的软件建设。首先要制定合理的资源调配制度，通常一个项目群的管理方在考虑了各单项工程对不同资源的需求和各资源部门的供应及使用资源的能力状况的后，通过与各项目经理和职能部门经理充分协商沟通，并恰当地运用一些专业的工程管理资源的动态的多项目资源配制方法，最终确定各项目的资源分配情况。另外，资源调配由于也是一个动态过程
8、，在项目的管理过程中，还应根据具体情况，实时调整和补充。 硬件建设主要是指建立场地范围内的水通、电通、路通和场地平整，更进一步也可以说是水通、排水通、电力通、电讯通、热力通、道路通、煤气通和场地平整，这就是建筑行业所谓的“七通一平” 。任何一项管理都离不开沟通与协调，单项工程界面管理自然不例外，由于项目群中各单项工程在时间、空间上不同或有搭接，这就需要加强单项工程建设中的硬件建设，为施工承包单位进场施工创造有利的现场条件。目前，由于信息平台为工程项目参与各方提供了一个高效率信息沟通与协同工作的环境，人们可以通过信息技术解决复杂、困难的沟通与协调问题，因而信息化的建设运用突飞猛进，为推进项目群中
9、单项工程的界面管理提供了有效的推动力。 3、加强人力资源管理 5项目群管理团队来支撑着项目群管理办公室的工作，而项目管理办公室的组建是项目群管理成功的关键，因此，项目群管理团队的组建和建设是项目群人力资源管理的重点与主要工作内容。 项目群管理团队以现代信息技术的全面应用为前提，组织成员需有较强独立工作能力，具有相关的知识与技能，可以完成团队合作。项目群管理团队建设不仅应提高项目管理团队作为一个集体发挥作用的能力，也应提高成员个人的能力。可以通过以下几种方法来加强项目群管理团队的建设：（1）开展团队建设活动，丰富管理团队的生活，增强团队内部凝聚力；（2）建立良好的工作环境，加强人员之间的沟通，创
10、造出成员间互相支持、团结一致的环境；（3）开展奖励与表彰大会，调动管理人员的工作积极性；（4）鼓励经验总结与分享，所以管理人员相互学习，共同进步；（6）制定奖励制度，每月绩效评估，按照工作表现给予口头表扬和一定金钱及物质上的奖励。 结语 目前，我国工程建设行业发展越来越迅速，国内也不乏大规模的项目群工程，但项目群管理在我国的运用还属初步阶段，项目群各单项工程间的界面管理与协调是项目群管理中的重点和难点，单项目管理是在假定项目资源得到保障的前提下进行的项目管理，本文从组织、硬件和软件建设三方面进行了对策探讨，以解决由于界面管理不当产生的问题，探求适应我国项目群管理的发展之路。 参考文献 1王望，陈军，齐庆祝，项目群管理模式研究，西安电子科技大学6学报，2009. 2郭长有，独特性任务的项目与项目群管理方法，南开大学出版社J，2005(6) . 3赵坤，孙锐，对项目群管理过程中的单项工程探讨，科学学与科学技术管理，2010（10）. 4陈笑冬，戴炼译，项目管理的解决方案，管理工程学报J，2011（12）.
