1、1“王者”宗庆后百炼成钢 儿提时代的宗庆后是不幸的。由于祖父是张作霖的财政部长，父亲也在国民政府的邮局当过职员，解放后，宗家没有逃脱席卷而来的阶级斗争，父亲成了被清算的对象。迫不得已，仅仅两岁的宗庆后跟着父母从江苏迁居到了杭州。 少年时代的宗庆后也是不幸的。初中毕业时，他准备报考师范学校，因为他听说师范学校读书、吃饭都不要钱，可当他信心满满地赶去报名时，被告知没有资格报考，理由是家庭成份不好。 青年时代的宗庆后还是不幸的。没有进入师范学校，为了供四个弟妹读书，作为家中老大的宗庆后只得放弃学业，跟别人去学修汽车。18岁时，他进了舟山马木农场。几年后，就在农场党委准备保送宗庆后上大学时，农场宣布停
2、办了，他的大学之梦又破灭了。之后，宗庆后被分配到绍兴茶场，一干就是 14 年。 回到城市时，宗庆后已经 34 岁。为了让儿子“顶替” ，执教 30 年的母亲选择了提早退休，但由于宗庆后只有初中文化，最终被安排到杭州上城区邮电路小学的校办纸箱厂当工人。在这里，他每天踩着三轮车沿途叫卖冰棍、作业本等。虽然这些小生意不起眼，但宗庆后慢慢摸清了做买卖的门道。 与当时沿海地区一样，地处长三角的杭州吹起了改革之风。1987 年24 月，杭州上城区教育局打算在本系统创建一家校企经营部，抽调三名在编员工、投入启动资金 4 万元，银行虽可以贷款 14 万元，但须由承包人还本付息，并于当年上缴 4 万元的利润。在
3、无人敢接的情况下，42 岁的宗庆后站了出来，他立下的军令状不是创利 4 万元，而是 10 万元。 经营部起初所做的，还是那些不起眼的小生意几分钱的橡皮、一毛钱的作业本，只要哪个学校有需要，不管刮风下雨，他总是踩着那辆吱吱作响的三轮车出现在人们面前。一年后，宗庆后向上城区教育局送去了 10 万元的利润大礼包。 在与许多家长打交道的过程中，宗庆后发现家长最感头疼的是， “小皇帝”们食欲不振。经验告诉宗庆后，这是一个巨大的商机。 令宗庆后喜出望外的是，当他将成立儿童营养食品厂的报告递交到主管部门后，很快得到了批准。而且上城区教育局特地增加了 10 万元的借贷资金，同时调拨价值 10 万元的生产设备并
4、提供营业场地，还从内部调配了 30 名职工给他。拿着 5 万元的开发经费，宗庆后请来了浙江医科大学等科研单位的专家，不到三个月，一个由桂圆、红枣、山楂、莲子、胡桃、米仁和鸡肝为主要原料的儿童营养配方研制了出来。 对于营养品的取名，宗庆后同样借用了“外脑” 。据悉，在通过媒体有奖征名后，宗庆后收到了数百条产品名称，最终定下了日后名震天下的“娃哈哈” 。 如今，走过了 25 年风雨的“娃哈哈”已经成为中国名牌产品。论体量， “娃哈哈”已成为中国最大、全球第五的饮料巨头，产品覆盖乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品等十大3类 150 多个品种；论销量， “娃哈哈”连续 1
5、0 年在同类产品中销量第一；论税收， “娃哈哈”2012 年实现利税 130 亿元。令人吃惊的是， “娃哈哈”至今没有向银行贷过一分钱，而且存于银行的现金储备达 160 多亿。 营销风火轮 宗庆后推出“娃哈哈”的时候，国内市场上不仅有“中国花粉口服液”这样的资深品牌，更有“太阳神” 、 “脑黄金”等新锐。宗庆后非常明白“酒香不怕巷子深”已经是“老黄历”了，因此，还没等第一批娃哈哈儿童营养液下线，他就一脚踏进了杭州电视台的大门。 台领导开出 21 万元的“一口价” ，着实让宗庆后冒出冷汗当时娃哈哈整个流动资金只有 10 万元，打广告意味着必须背上一笔不轻的债务。然而梦想最终战胜了恐惧，宗庆后心一
6、横，在合同书上签下了自己的名字。第二天， “喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语闯入观众的眼帘。广告播出不到一个月，订单如雪片飞来，娃哈哈首月销量突破了 15 万盒。从占领杭城到席卷整个浙江市场，宗庆后都是如法炮制电视、报纸广告轮番轰炸。同样，当宗庆后将眼光锁定大上海时，市场再一次领教了这位江浙汉子的果敢大气。虽然上海媒体开出的广告价码要比杭州高得多，但宗庆后没有任何犹豫，拿出了全部的家当，砸给了上海滩几家最为牛气的报社和电视台。市场的反应令宗庆后再一次欣喜若狂进入上海的第一个月，娃哈哈销量超过了 20 万盒。 对于进军首都市场，宗庆后格外谨慎输了京城之战，就等于失掉了全国市场。基于这样的考虑，宗
7、庆后采取了迂回战术先在天津4各大媒体造势，然后发动对京城的进攻。为了占领天津市场，宗庆后利用了报纸、电视、电台、车站站牌等所有能够利用的媒介工具。这种地毯式轰炸，最终令首批运抵天津的娃哈哈销售一空。一个月之后， “喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，开始出现在北京电视台和北京日报等媒体上。入京第一个月，娃哈哈销售一举突破 30 万盒。 从走出浙江到撬开京津沪三大市场，宗庆后用了两年不到的时间。北上成功后，宗庆后剑指南方。然而，当时的广东市场盘踞着“太阳神”口服液这一强大对手，其销量占全国保健品市场 63%的份额。宗庆后决定低调挺进。于是，在“太阳神”的眼皮底下，一场关于娃哈哈儿童营养液的讨论会在
8、广州悄悄举办，第二天，座谈会的新闻报道出现在广州日报、南方日报等在全国具有影响力的媒体上，四天之后，娃哈哈密集的广告火力开始在羊城各大媒体上轮番轰炸。市场的反应也十分亢奋初闯羊城的第一个月，娃哈哈以销量超过 70 万盒告捷。 大手笔投放广告，并不只是宗庆后的唯一法宝，攻占中原的郑州市场，让人们更直观地领教了他的营销“心术” 。宗庆后至今仍然记忆犹新，刚出郑州火车站时，当地报纸上刊登的新闻让他停住了脚步：此前一个月里，郑州市交通事故频繁发生，而死伤者近一半是孩子。第二天，宗庆后来到了郑州市教育局，开门见山地提出：免费向全市小学生赠送可以起到安全警示作用的小黄帽。在得到了教育局负责人的称赞后，5
9、万顶带着“娃哈哈”形象的小黄帽，分发到全市小学生的手中；不出一周，一道“小黄帽”风景线出现在郑州街头。在当地媒体对此进行铺天盖地报道的同时， “娃哈哈”在郑州出现了热销甚至断货的现象。 被西5方媒体称为“市场营销大师”的宗庆后，至今仍对广告营销情有独钟。2012 年春节，67 岁的宗庆后当起了“模特”戴着火红围巾拍摄的巨幅拜年广告，亮相在各大城市的公交站台上。作为最新的营销创意，娃哈哈与中国扶贫基金会携手打造了一个名为“筑巢行动”的公益活动，承诺从 2012 年 6 月起，每销售一瓶营养快线就将向中国扶贫基金会捐赠1 分钱。资料显示，不到半年，已累计捐赠近 4000 余万元，四川、云南等六省
10、18 个贫困地区的 38 所小学的学生宿舍已经筹建；与此同时，营养快线的销售额突破了 100 亿。 上下游纵横驰骋 最新资料表明，2012 年娃哈哈的营业收入冲高至 850 亿元的历史纪录；业内人士估计，2013 年娃哈哈将营收千亿元。有了如此厚实的基础，外加数量可观的银行存款，娃哈哈对新一轮扩展更加胸有成竹。 依据经典的管理理论，后向一体化即企业向产业链的上游延伸，不仅可以锁定原材料的供应风险，而且可以控制企业的采购成本。这一原理对于身处生产加工制造环节的娃哈哈而言，极具意义。也正是如此，2012 年，宗庆后亲自带队三赴澳大利亚“海选” ，准备在澳洲西部投资 2亿澳元建立养牛场和奶粉加工厂。
11、 对于以饮料为主业的娃哈哈而言，外部奶源是否稳定具有生死攸关的重要性。据统计，目前国内奶牛增长幅度是 10%，但奶制品销量增长却高达 30%。娃哈哈一年需要 5 万吨奶粉供给量，其中 50%来自进口。另外，有资料显示，澳大利亚每头奶牛一年产 10 吨牛奶，而中国每头奶牛是 3吨；在澳建厂生产一升鲜牛奶成本仅 2 元人民币，而在国内收购鲜奶每6升超过 3 元。即使加上运输成本，在澳生产奶粉仍然比国内便宜，而且质量有保障。因此，如果不出意外，未来的西澳将成为娃哈哈在国外的最大奶源供应基地。 与向上游延伸相比，前向一体化即产业链向下游延伸，已成为娃哈哈的最新战略。除了在集团内部单独成立娃哈哈商业股份
12、有限公司之外，娃哈哈一改过去远离房地产投资的风格，在河南、贵阳、杭州等地快速进入商业地产，为进军零售业鸣锣开道。宗庆后敲定了向下游产业延伸的“路线图”：建设城市综合体，开设奢侈品折扣店，建造连锁超市。 娃哈哈向零售业强势渗透应该说是正确选择。一方面，作为主业的饮料品占据了集团营业额的 98%以上，但是受市场竞争的影响，饮料行业的利润越来越薄；另一方面，2012 年中国消费品零售总额将突破 20 万亿元，到 2020 年中国极有可能取代美国成为全球最大的零售市场，其市场潜力蔚为壮观。更重要的是，目前娃哈哈在全国有 170 家分公司、8000余家经销商及 2 万余家批发商，同时向全国 38 家大型
13、连锁系统的 4698个门店及 2000 多家中小商超（商场里的超级市场）系统的 7 万多家门店供货，如此密集的销售渠道，无疑成为娃哈哈进入零售业的天然平台。 作为零售业主要阵容的国内城市综合体，目前已引起娃哈哈极大兴趣。据悉，首期投资 10 亿元的杭州钱江新城 CBD 项目WAOW PLAZA 购物广场即将开业。娃哈哈计划三年内对这一项目投资 100 亿，像这样的综合性购物中心，娃哈哈计划在未来 35 年内开设 100 家。与此同时，娃哈哈筹建商超的计划也在浙江、湖南等地进入实施阶段。按宗庆后的设想，这些坐落在二三线城市的娃哈哈大型商超，未来将成为集团的重7要配送中心。 开设欧洲精品商场是娃哈
14、哈零售业布局中的一大板块。为此，宗庆后 2012 年率队到欧洲展开了大规模的品牌“选秀” ，进入娃哈哈合作方阵的欧洲品牌来自 300 多家当地企业。按照宗庆后的设想，未来精品商场将通过两种业态开展经营：一是在中国各主要城市开设娃哈哈欧洲精品专卖店；二是由娃哈哈作为欧洲品牌在华总代理，吸引全国范围内的加盟商在各个城市设立加盟店。在渠道和区域布局上，娃哈哈将采取下沉策略，即主要布局于二三线城市和代理欧洲的二三线品牌。 有业内专家表示，无论是前向一体化还是后向一体化，表面看来似乎娃哈哈多元化偏离了主业，实际上，有了稳固的上游供应渠道、特别是即将搭建起来的零售业销售平台，娃哈哈将获得更为宽阔的市场空间
15、。而且，哇哈哈的多元化始终没有偏离实业轨道，其踏实稳健的经营风格在国内企业极为鲜见。这也就是为什么国内众多上市公司在流年不利之下折戟而娃哈哈照样逆势高飞的重要原因。 一个人的娃哈哈 有一个流传甚广的段子：有天早晨，等待宗庆后签字报销的人在他的办公室门口排起长队，他们听到宗在办公室内训人：“什么，买八把扫帚还不去找批发商？”后来有媒体向宗庆后求证，宗庆后毫不讳言，“这是真的啊！”而最新的版本是，在年产值上百亿元的娃哈哈，购买50 元以上的东西，依然必须拿到他的批条。 娃哈哈有太多太多的地方打上了宗庆后的烙印。有人发现，虽然经过了 25 年的发展，但整个集团至今连个副总经理也没有，更不用说董事8会
16、了。娃哈哈主要通过设立“部长”如财务部长、供应部长来履行副总的职责。当然，员工都知道，这样做的结果就是，宗庆后能够全部掌控财务部、人力资源、设备等重要核心部门。 与对集团的严密管控一样，宗庆后在销售控制上也大包大揽。观察发现，娃哈哈尽管拥有 170 家子公司和数十家销售分公司，但至今没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格既无经营权，亦无资金控制权。不仅如此，对于 2 万余家批发商，宗庆后从销售计划到主要流程，都要亲自过问。只要觉得哪一个批发商不合适，他就会草拟文件直接撤换，甚至连特约二级批发商的建立和买卖业务，都要宗庆后点头。 对于在集团中绝对独裁的决策风格，宗庆后从不避讳。从知青到总裁，
17、宗庆后都一直特别爱读毛泽东著作。他认为，管理大型企业和推动中国革命一样，需要有一个强势的领导者，这个领导者必须大权独揽，才能有效地领导各路人马凝成一股力量奔向目标。 宗庆后特别强调自身权威。在娃哈哈，很少有“海归”空降，按照他的说法，他的大将们大多已经在公司呆了 10 年以上，即使是博士毕业，也要经过他的训导，才能成为既有现代管理思想又具备宗式管理理念的复合型人才。值得注意的是，宗庆后特别注重任用女性干部。在他看来，女性直觉好、悟性高，最重要的是，面对一个强势的男上司，女性更容易产生归属心理。 有人担心，宗庆后高度集权式管理会带来决策失误，宗庆后的回答是大错没有，小错也就偶尔一两次。有意思的是
18、，从没有接受过高等教育甚至对西方管理思想知之甚少的宗庆后，在做决策时靠的是直觉。按照他的说法，直觉源于长期的经验积累以及市场研9究。业内专家发现，在娃哈哈的风雨历程中，既没有出现蒙牛、伊利那样的食品安全负面新闻，也没有如健力宝那样分崩离析，特别是在许多饮料品牌折戟沉沙时，娃哈哈却能保持年均超过 60%的增长速度，而且经营范围和生产规模不断扩张，这与宗庆后独特的管理方式密不可分。 宗庆后在娃哈哈赢得至高无上的权威，更重要的是其身上的人格魅力。有人说，在中国企业家人群里，宗庆后可能是最勤奋的一个。除了每天早上 7 点到公司、晚上 11 点才下班的职业习惯，宗庆后的办公室里总是放着一只大行李箱，以备
19、随时外出考察市场之用。娃哈哈的员工都知道，一年 365 天，宗庆后有 200 多天在一线市场考察，甚至创下了 12天跑大半个中国的纪录。每当巡视完毕，他都要亲自撰写销售通报。据说，宗庆后每年写的销售通报超过 200 份。 虽然已经成为“中国首富” ，但宗庆后从不涉足高尔夫等高档娱乐活动，更没有私人游艇，其最大的嗜好就是抽烟。尽管如此，宗庆后对社会公益活动却乐此不疲，统计表明，娃哈哈至今已向社会公益事业投资高达 3.1 亿元。在娃哈哈内部，宗庆后对员工相当体恤，除了从未主动辞退过一个员工外，全员持股的分红制度，也让员工有了家庭归属感。每年除夕，宗庆后都要去娃哈哈各个生产基地，给留守的员工拜年、敬
20、酒和发红包，这已成为宗庆后雷打不动的习惯。 有女已长成 最近三年中，宗庆后曾两次成为福布斯中国富豪榜首富，2012 年个人净资产达到 630 亿元，在亚洲仅次于香港首富李嘉诚和印度首富穆克什?安巴尼。在外人看来，已过 67 岁的宗庆后应该退隐江湖，但宗庆后10却不止一次表示，打算在娃哈哈至少再做 20 年。然而，岁月不饶人，选择接班人已经成为了他不可回避的问题。 其实，宗庆后早有打算。早在独女宗馥莉初中毕业后，宗庆后就将爱女送到美国学习；在美国加利福尼亚圣马力诺读完高中，宗馥莉就进入佩珀代因大学主修国际贸易。22 岁时，宗馥莉如期从美国留学归来。虽然宗庆后在公开场合仅称女儿将继承股东权利，而未
21、明确是否让宗馥莉继承全部的经营管理权，但明眼人都看得出，宗庆后有让女儿接班的“私心” 。 令宗庆后欣慰的是，作为含着金钥匙出生的富家女，女儿身上完全没有富二代那种难掩的优越感，有的只是如同自己一样的冷静、固执和不知疲倦地工作。宗馥莉一回国，宗庆后就将其安排到集团萧山二号基地管委会担任主任助理，兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化用品有限公司总经理。不久，宗馥莉又被提拔出任萧山基地管委会副主任，管辖娃哈哈萧山二号基地的六家分公司，同时还兼任杭州宏胜饮料集团总裁。两年前，宗馥莉又被委任杭州娃哈哈进出口有限公司总经理，负责集团的进出口、国际化和海外并购。据说，该公司成立时，宗庆后特意把自己的秘书抽调给女儿当助手。显然，宗馥莉正沿着宗庆后铺设的道路，慢慢地向娃哈哈的核心管理层靠近。 就像两个人的早餐具有明显的“中西差异”一样宗庆后喜欢大饼油条，宗馥莉更习惯牛奶面包父女二人在企业管理上的理念差异也非常明显。在娃哈哈，宗庆后习惯上上下下都叫他“老板” ，而宗馥莉让公司员工叫她 Kelly 或馥莉，她的名片上不印头衔；宗庆后深谙“人
