1、1人力资源价值链管理的整合模式研究摘要：自波特提出价值链的概念以来，这一具有划时代意义的管理思想在社会发展的多个领域得到了不同程度的发展。随着人的价值不断得到体现和重视，在现代组织中的人力资源管理框架中，价值量的思想也不断得到应用，它不但向人们揭示了人力资源管理活动能够服务与组织的战略，还能间接的创造出价值，而这对现代组织来说是至关重要的。本文以此为基础，对人力资源价值链管理的整合模式进行了研究，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定意义上指导人力资源管理的实践。关键词：人力资源管理；人力资源价值链；价值整合 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 作为一个被重新认识的概念，关于人力资源价值
2、链的研究在过去的时期主要集中于组织内部人力资源价值链的研究，对外部人力资源的作用较少关注。实际上，人力资源价值链是一个复杂的系统，尤其在当今的信息时代，注重该价值链的完整性和系统性是十分必要的。一般而言，在人力资源价值链上，人力资源管理部门要完成以下工作：发现与关注为组织创造价值的员工，并将这支队伍发展壮大，最终使其成为组织的核心力量，并由此建立分层管理模式1；构建基于价值的人力资源评价体系与评价机制，重新确认人力资源的价值，并以此形成激励，让优秀人才能够脱颖而出；对人力资源创造的价值进行重新科学的分配，通过2必要的手段使其创造出更多的价值。实际上，自波特提出价值链的概念以来，这一具有划时代意
3、义的管理思想在社会发展的多个领域得到了不同程度的发展。随着人的价值不断得到体现和重视，在现代组织中的人力资源管理框架中，价值量的思想也不断得到应用，它不但向人们揭示了人力资源管理活动能够服务与组织的战略，还能间接的创造出价值，而这对现代组织来说是至关重要的。本文以此为基础，对人力资源价值链管理的整合模式进行了研究，得出了一些结论，希望这些结论能够在一定意义上指导人力资源管理的实践。 1 人力资源价值链的构建和组成部分分析 人力资源价值链的基本组成部分包括以下部分：价值创造、价值评估、价值分享。从宏观上说，三者之间的关系是互为因果的，它们相辅相成，互相影响。价值创造是价值评估和价值分享的基础，没
4、有价值创造就无从谈及价值的评估和分享，而价值评估又为价值的分享提供了分配的准则和标杆。从这一基本模型可以看出，价值的创造实质上是以顾客为导向的价值创造。而价值的评估主要包括对具体价值的评估和对抽象价值的评估。其中具体价值的评估因为其直观性所以并不很难，而抽象价值例如员工的贡献程度评价，因为具有不可量化的特点所以显得难度更大。在价值链的模型当中，价值评估是进行价值分配的前提条件。只有实现了酬劳对等，才能够激励员工的劳动积极性和创造积极性，并促进企业的良性发展。而价值分享则分为两个方面：企业内部的价值分享；企业与顾客之间的价值分享。企业内部的价值分享是指企业所有者与员工之间的效益分成，企业的价值归
5、根结底是由人所创造的，而人的3主观能动性是影响价值创造的最主要因素2。因此，公平公正的进行企业内部的价值分享是非常重要的。 2 现代组织人力资源价值链管理中存在的问题与局限 2.1 人力资源价值链的结构并不完整 顾客价值分析是人力资源价值链管理基础和切入点，没有顾客价值分析，人力资源价值链管理就没有逻辑的起点，也没有方向性，这就会造成盲目运作。所以，必须把顾客价值分析纳入到人力资源价值链管理的目标搭建与运行系统流程中来，通过对顾客价值的分析，可以指导人力资源价值链各模块功能的设计，通过顾客价值的分析，可以把顾客价值量化为各种指标，把价值创造的各岗位被考核者充分定位在顾客价值上，把创造顾客价值贯
6、穿到整个设计、制造、配送和服务的过程中，为顾客提供优质优良的产品和服务；通过顾客价值的评价体系和评价机制，对各岗位员工创造的顾客价值进行评价，使人力资源的贡献得到承认。 2.2 人力资源价值链的驱动因素不明确 人力资源价值链的运作机理和重心就是人力资源招聘、人力资源配置与使用、培训、绩效考核、薪酬分配等基本活动和基础性环节。顾客是企业的核心，顾客是企业与市场联系的纽带，企业创造的价值的活动与顾客对价值的认知和需求必须具有高度的协调和默契3。企业的收入来源于顾客的支付，企业只有提供满足顾客需要的产品或服务，即为顾客提供价值，顾客才会为这种产品或服务支付成本，顾客购买的数量、愿意支付的价格以及重复
7、购买行为就取决于顾客能够从产品或服务中获得的价值。因此，顾客购买行为背后的价值驱动力是人力资源价值链的4驱动因素。顾客价值贯穿于人力资源价值链的全过程，人力资源的开发与管理对象就是顺着顾客价值链延伸和拓展的，顾客价值使人力资源价值链的各个环节联接起来了，创造顾客价值需要什么样的人力资源和能力作为支撑，就决定了人力资源招聘、配置和使用、培训、绩效考核、薪酬分配等基本活动的结构和质量。 2.3 顾客与顾客的价值没有得到重视 基于顾客价值的人力资源管理活动，恰好使企业人力资源管理活动具有明确的市场导向，企业与顾客的互动始终贯穿着人力资源价值链的活动之中。一方面企业注重内部的人力资源开发整合，建立有利
8、于实现员工个人价值和发挥其潜能创造顾客价值的机制；另一方面充分利用市场的资源优化配置功能，开发和整合人力资源，不仅包括企业内部的人力资源、而且要着眼于整个顾客价值创造上的合作伙伴。同时，还要在创造顾客价值链的各企业间建立人力资源的信息共享机制，提高协同性等，通过对顾客价值的关注、维持和发展来提高企业的竞争优势和经营业绩。 3 人力资源价值链管理的整合模式 3.1 通过知识集成重新完成价值创造 通过吸纳企业发展所需的优秀人才来获取显性知识与隐性知识，同时通过各种各样的信息资源，最终搜集到知识仓库内进行分类整合。通过知识传递培训开发企业的现有员工。在知识应用前，知识应分配给需要的人，以知识利用和交
9、流为契机提升员工价值。知识利用是知识集成的目的。项目管理中的知识集成系统提供了协同工作、专家定位等功能5模块，支持知识利用4。通过知识的共享实现创新，是员工价值提升与企业价值提升的重要途径。企业的知识集成系统提供了电子会议、社区论坛等知识交流创新的良好场所，帮助实现知识共享和知识创新。 3.2 发掘顾客价值提升人力资源的管理效率 企业在产品或服务设计、生产、营销、交付中的活动直接或间接地创造顾客价值。顾客价值的驱动因素主要是由产品质量、服务质量和价格因素构成，因此，在价值创造过程中，如何保证产品或服务质量和降低产品或服务的成本就是关键，产品或服务的质量是顾客价值的载体，质量和成本控制越好的企业
10、其产品或服务所包含的顾客价值就越高。不仅要降低制造等货币因素成本，还要降低非货币成本，如因延迟交货或错误的订货处理发生的成本，因担心供应商能否履行承诺而耗费的间接供应关系成本和心理供应关系成本5。 3.3 在组织中实施战略性人力资源管理 战略性人力资源管理有别于传统人力资源管理所扮演的职能性角色，而以总体导向的方式探讨人力资源管理与组织的互动关系，审视组织外在的各项活动与内在的优缺点，确认可能的机会与威胁，将人力资源管理的各项活动与组织竞争战略相结合，提升企业人力资源管理的地位，协助组织获取竞争优势，达成组织目标。战略人力资源管理具有人力资源的战略性、人力资源管理的系统性、人力资源管理的战略性
11、和人力资源管理的目标导向性等特征。 4 结束语 在当前的全球经济一体化的时代，企业的核心竞争力就是人才本身6的竞争力，如何保有并合理地利用人力资源是关系到企业是否能生存下去和获得进一步发展的重要问题。然而，人力资源价值链的管理是人力资源管理的关键环节之一，加强了人力资源价值链上的管理，就能够有效地提高企业的综合竞争能力，为企业赢得先发的竞争优势。实行人力资源价值链的管理具有非常重要的战略意义，不但能帮助实现企业价值的深度发现，更能够为绩效的提升创造良好的环境。 参考文献： 1 刘志坚，黄应忠. 再论基于价值链的人力资源管理模型J. 价值工程，2007（12）：79-80. 2 朱曙光，武庆中，郝润强，张滨. 人力资源价值链管理的战略意义探析J.人力资源管理，2009（3）：3-4. 3 杨蓉，李明利. 人力资源管理转型折射的价值链思想J. 中国流通经济，2011（2）：111-113. 4 陈树文，李海舰. 基于顾客价值的人力资源价值链管理模型研究J. 科学学研究，2008（10）：1061-1066. 5 魏颖辉，陈树文. 基于知识集成的人力资源价值链管理模型研究J. 软科学，2008（5）：1-3.
