1、1从企业价值链角度看企业采购成本管理【摘要】采购成本控制在企业竞争中具有战略意义，加强采购成本控制是提高企业经济效益、减少生产成本的最佳途径之一。有效控制采购成本离不开制定并实施完善的采购制度、充分利用市场的外部环境、加强与优质供应商建立战略全作关系等配套措施，即需要从企业整体价值链角度控制企业的采购成本。 【关键词】企业价值链 采购成本 成本控制 一 引言 当前，企业间的竞争越来越激烈，竞争也渗透到了企业管理的各个层面，作为企业采购成本管理也摆到了企业管理的核心位置，企业成本控制的成效直接决定了企业在市场上的竞争优势。全球采购和供应专家汤晓华曾经讲过：中国企业不可能等待原材料价格回归平衡，更
2、不可能期望金融退出投机，更务实的做法就是想办法削减成本。因此要提高企业产品的市场竞争力，就必须加强企业的成本管理，企业成本控制的重点和源头也必须从采购成本开始。据相关报道，飞利浦和德力电器的财务数据显示：1%的采购成本下降，使两家公司的利润分别增加了 7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大，降低采购成本对利润的贡献就越大。因此采购部门不仅仅是发生成本的部们，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。 二 企业采购成本的构成 2采购成本是指企业经营管理过程中因采购物品所发生的费用，包括物品成本、采购管理成本、储存成本三大组成部分，其计算方式为： 采购成本=物品成本+采购管
3、理成本+储存成本 物品成本=物品单价数量+运输费+相关关税及手续费 采购管理成本=人力成本+办公费+信息传递费 储存成本=仓库保管费用+存货损坏费用+其他费用 但采购成本是一个综合性指标，除了这些可以量化的数据指标外，还包括与供应商的合作关系、订货合同是否合适、物资采购的人员配置是否合理等非量化因素。因此从企业价值链管理角度合理确定企业物资采购的相关成本就显得尤为重要。 三 从企业价值链角度看企业采购成本 价值链是由哈佛大学商学院教授迈克尔?波特 1985 首先提出的。价值链管理是对企业价值链的计划、协调、分析和控制，使企业各个环节的工作形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流
4、程，使其相互关联，同时又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。 将价值链应用到企业的采购成本控制，主要包括以下几部分： 1正确树立企业采购成本管理的整体效益理念 长期以来，一些企业采购成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，片面追求采购成本降低而忽略提高物资质量、保证供货时间，虽然节省了采购成本开支，但因采购物资质量缺陷或者缺货而造成待料停工损失甚至商誉损失，反而得不偿失。因此要求我们在进行企业采购成3本控制时不仅要注重降低企业整体支出，更要树立企业成本管理的整体效益理念，同时在企业采购生产过程中执行质量成本管理。质量成本指的是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到
5、既定质量水平而造成的一切损失之和。坚持质量成本理念，可以使我们在进行企业采购成本控制是不局限于降低企业采购成本支出，而是从全局战略角度出发从整体上提升企业核心竞争力。 2重视企业成本管理的早期策划 我们总认为成本靠的是控制，事实上成本更多的靠的是早期的策划，不管是新产品还是现有产品，在设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本将成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。采购成本作为企业成本管理的核心部分，事前的策划同样重要。 早期成本策划人员在编制构成企业成本的每一项支出时，不仅要顾全企业整体成本支出状况，更需要遵循企业的整体价值链管理，即把指定成本的项目范围拓展开来，追溯到上游可
6、以包括供应商的选择和合作关系的建立，以及各种采购合同的签订等都需要纳入企业事前的策划管理之中，下游也需要涵盖采购之后的生产、加工、销售各道工序，使企业的采购成本控制延伸至最终消费者。而建立这样一种动态成本管理体系，不断推动包括产品设计人员、物资采购人员、产品内外部供应商之间、负责产品不同方面的不同部门之间的谈判和相互协作之后，企业的整体成本包括物资采购成本才会降低，企业的成本管理才会取得经济效果。 3加强供应商管理 4供应商管理就是通过对伙伴关系的维护与加强，使供需双方进一步发展成战略性合作伙伴关系，产生新的生产能力，提升供应环节价值增值的过程。供应商管理是采购工作中一项非常重要的环节，在进行
7、企业采购成本控制与管理时，必须根据不同供应商的具体特征和在企业采购中的地位对供应商进行合理分类，以制定不同类型的供应商评估策略。从供应商提供产品的特点以及企业对特定产品的采购需要，可以把供应商分为不同类型，如长期战略合作型和交易型供应型两类。也可以根据企业采购产品的差别，区分原材料类供应商、设备备件和辅助材料类供应商等。进而通过对不同供应商采取的差别政策，不断改善和优化供购关系，降低企业全面采购成本。 在确定企业供应商管理政策时，首先必须考虑供应商的数量问题。是寻求独家采购进而形成长期合作关系，还是实行多家采购策略。这不仅取决于企业所采购产品的类型，更与企业长期生产规划相关。独家采购产品质量稳
8、定，订购费用较低，并易于获得其他优惠条件；但同时由于无法与其他企业和供应商进行比较，易于失去产品质量、价格更有利的供应来源，而且采购的机动性小，容易养成对供应商的长期依赖关系。而当企业采购数量较大、但一时又难以确定最合适的供应商时，可先采取多家采购方式，通过实践经验的比较，选择最优供应商。这里有一点注意，独家采购和多家采购的策略并不是一成不变的，供应商的开发与管理应该是动态的，在企业采购过程中必须根据企业需要和市场以及经历环境的变化适时改变采购策略，从而达到企业采购成本的最低化。 其次，在企业已经建立的固定的采购关系之后，必须不断加强与供5应商的沟通与交流。通过加强与供应商的沟通与交流，采用恰
9、当的协同管理方式，不断维护、改进、发展与供应商的关系，实现信息共享、资源共管、风险共担和利益共享的合作交流机制，以降低企业采购活动的总成本。同时实施有效的产品质量控制管理，不断优化整体供应商的结构和供应配套体系。实现采购部门与供应商的双赢局面。 4采购合同管理 企业合同管理是市场经济条件下管理的一种重要方法，是经济手段法律化的形式之一。合同管理不仅关系到企业的质量和效益，而且关系到企业的信誉。加强企业合同管理，提高企业的经济效益，已经成为当前市场经济条件下提高企业经济效益的有效途径之一。研究调查表明，企业对合同管理并没有给予充分重视，尤其是企业的采购阶段。首先，原材料结算是采购合同执行中的一个
10、重要环节，也是供需双方履行合同规定的要约和承诺的最终体现。采购结算价格是构成企业采购成本的重要因素，采购结算对于合同的履行起着审查和监督的作用，而企业利润最终在结算中完成。其次，合同条款与企业采购成本更是直接相关，如合同价格、运输方式、结算方式、违约责任及合同争议的解决方式等，这些都直接或间接构成企业的采购成本。 为了有效降低企业采购成本，必须对企业的合同管理给予高度重视，通过高效的合同管理提高企业经营效率。大型集团公司可以发挥企业整合优势，统一合同文本以规范合同流程。同时在原有合同的基础上根据各子公司的具体情况规范地方合同文本，统一合同条款、统一价格、统一指标要求，统一考核条款；规范票据传递
11、和结算管理办法以及合同传6递管理办法。其次，密切关注产品市场信息和公司采购信息，对于采购过程中双方争议较大的发出、流入数量和质量进行定期检测并及时与市场上其他相似产品进行比较，建立与供应厂商的定期交流沟通机制，以及时解决问题并协商更改合同条款，降低企业因以供方检验标准为准而引起的潜在损失，降低企业采购成本，维护企业权益。 5采购人员的配置以及生产、销售的反馈 采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行；了解市场，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有扎实
12、的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识等。确保采购的物资质量优异、价格合理、到货及时，从而降低采购成本。同时还需要建立严格的采购程序和制度。建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为和犯罪。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、不同物料采购的规定和方式、报价和价格审批等。其次，还可以建立采购人员的考核建立制度，恰当合适的考核奖励制度能引导人们约束自身的行为，从而奖励员工努力工作，进而降低企业的采购成本。 另外，我们说应该着眼于企业的整个价值链进行企业采购成本的控制与管理，不仅要关注上游材料供应商的选择，更需要关注原材料在企业的加工流转过程。通过与生产部门和销售部门建立的信息反馈机制，7掌握企业产品在不同加工环节的实时信息，如不同厂家的原材料生产加工半成品时是否存在差别，所产产品进入流通环节是否为消费者所接受等，根据反馈信息进行及时的采购调整与控制，真正从企业的整体价值出发进行材料采购，以最大限度的降低企业采购成本，提高企业整体经济效益。
