1、1从实际调查看建筑工程项目部团队化管理的必要性【摘要】针对国内建筑工程项目部工作效率不高、人员组织不合理的问题，结合对北京一些建筑项目部进行的问卷调查和访问调查，文章从团队化管理的可行性和必要性、团队化管理的方式等方面分析了团队化管理对于新形势下建筑企业和项目部发展的重要性。 【关键词】 团队化管理;建筑工程;项目部 Abstract: In view of the architectural engineering item department working inefficiency and the personnel organization irrational question,c
2、ombining the questionnaire investigations and the questioning surveys carried on to some construction items departments in Beijing, the article analyzes the importance of the group team management to construct company and the item department development under the new situation. Keywords: Group team
3、management;Architectural engineering;Item department 中图分类号：TU761.6 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012） 目前，建筑工程项目部的组织形式已经非常成熟，但是在人力资源组织方面，项目部中经常会出现人浮于事的现象。针对这种问题的存在，我们调查了国内一些目前在建工程的项目部，通过对结果的分析，可以2看出建筑工程实行团队化管理的必要性。 调查方法 调查对象与目的调查对象为国内在建工程项目施工方项目部成员，地区主要以北京地区为主。调查目的在于调查目前项目部人力资源组织形式，分析所存在的问题，从而为实现团队化管理的必要性提
4、出有效依据。 调查方法内容本次调查采用问卷调查和访问调查两个部分。问卷调查的内容主要集中在现有人力组织的基本情况，包括人员充分利用、人员间沟通和信任程度、明确分工情况、决定重大事项的方式及激励因素等几个方面作了调查。访问调查的内容主要是针对上述几个方面的缺陷带来的影响及一些可行的改进措施。 结果分析 本次调查共发出问卷 200 份，收回有效问卷 148 份，回收率达 74%。结果分析：目前许多建筑工程项目部中，能够进行有效沟通的占被调查总数的 26%，工作同伴间充分信任的占被调查总数的 16%，重大事项决策领导独裁的占 76%，未能明确分工的项目部占 38%，项目部存在人浮于事现象的占 24%
5、，能够做到互助合作的项目部占 49%。 结果表明，在目前的建筑工程项目部中，工作人员间合作程度尚待提高，人力资源利用率也需进一步改善。 团队化管理必要性和可行性 从调查中可以发现目前大多数的项目部中存在沟通少、领导独裁、分工不明确、人力资源不能充分利用、同伴间信任度低等问题，而这些3问题正是影响工程投资、质量及工期的重要因素。若能实现项目团队管理模式，使工作人员间全理分工、充分利用有效的人力资源、增加沟通和信任程度、成员间充分民主，工程在投资、质量和工期上均能有所改善。 团队化管理在形式上是基本可行的。1、项目部是一个大团队，其中不乏管理人员，技术人员和协调人员，在人员基本分工上不存在问题。管
6、理人员是由项目经理和各部负责人组成的一个小的团队，技术人员便是从事技术工作的各类技术员，协调工作是管理层团队共同完成的工作。2、沟通问题的解决具有一定的基础。项目部内部和与外部的沟通形式较多，现有的例会形式便是一个很好的基础。 团队化管理方式 1团队人员的选择 选择团队成员时应尽量遵循以下原则： （1） 志同道合的原则。只有当志同道合的团队成员在自愿的前提下组合在一起，才能创造一种良好的工作氛围，使团队成员之间的摩擦降低到最低程度，使每个团队成员自由施展自己的才华，充分发挥其创造性。 （2） 人才技能互补的原则。一个施工团队里有工程概预算人员、工程技术人员、负责材料采购和文件管理的人员，而工程
7、技术人员里面又分为土建类、水电类，涉及了一个建筑项目施工所需要的全部技能工种，这使得团队成员之间的技能缺陷得到很好的互补，同时这种互补还包括团队成员性格、与决策方法的互补，以减少由于工作过于急躁而带4来的失误。 （3）效率优先的原则。整个项目团队是一个高效率运转的团队，如果把习惯、性格和效率完全不同的人放在一起工作，势必会影响整个项目团队效率的提高。 （4）数量适当的原则。团队角色理论之父梅雷迪斯?贝尔宾的研究表明，高效的团队一般人数都保留在 36 人之间，超过 6 人，个人的贡献就会变得不平衡，某个人就可能有成为团队支配者的强烈欲望，随着人数的增加个人的支配地位就会加强，同时个人的贡献价值就
8、会下降。2通过培训增强人员团队意识 通过培训与制定制度，强化项目开发团队人员的团队意识。要使团队成员意识到，在项目团队里无论那项工作出现了问题，就是整个团队出现了问题，一个人出了差错，同时其他团队成员检讨，因为其他团队成员没有与其进行沟通并发现他的错误，这是一个错误，大家必须共同承担责任，只有这样，团队成员有了共同的危机感、责任感，才能齐心协力共同把工作做好。另一方面通过制度的形式强化项目开发人员的团队意识，如可以把团队成员对公司内部与对公司外部的关系协调、在项目基础工作时的协调能力、以及团队合作精神、工作的主动性等作为一个重要的绩效考核指标，同时要把项目团队成员的工作与整个项目的目标紧密联系
9、在一起，使团队成员对整个项目的目标有了充分的认识，始终保证项目团队巨大的凝聚力与创造力。 对项目团队存在的差异进行讨论，要使团队成员意识到差异存在对5团队带来影响的程度，同时让每个团队成员清楚意识到自己与其他团队成员有什么不同，把这两项的结果用 ABC 等级加以量化表示，并用举例的形式使团队差异表象化，引起团队成员进一步的重视。同时通过进行交叉性培训减少过度的差异所带来的影响，如负责文案写作的可以学习平面设计，专职策划可以学习广告创意。对于差异无法正确认识的团队成员，要下定决心清理出队，因为这部分人如果继续留在团队里很容易使团队成员之间的摩擦加剧，进而造成整个项目团队管理的失衡。 结束语 随着
10、国内建筑行业日趋规范的大潮下，建筑行业的竞争日益激烈，提高工作效率成为增强企业竞争力的重要因素，而团队化管理则是提高企业效率的必然途径。综观目前国内大多数的建筑企业，在这一方面有很大欠缺，很多的企业、项目部不注重组织结构和人员上的合理安排，不知道如何组织项目组成员达到工作的最优化。中国加入世贸后，一些国际上大的建筑企业会进入国内市场，他们高效的项目管理组织和团队化的工作方式会对国内的建筑企业带来很大的冲击，所以提高自身的项目管理水平、增强团队化意识，提高工作效率是我国建筑企业立足国内市场走向世界的必经之路。 参考文献： 1 徐旭珊等 企业项目团队的纯净管理研究探析J 现代管理科学 2003 年第 6 期 2 何玲玲，刘军 构筑高纯净的房地产项目团队化管理模式J 管6理世界 2004 年第 12 期 3 斯蒂芬.P.罗宾斯 组织行为学M 北京 中国人民大学出版社 4吴文彰建筑工程项目部管理工作的思考J 中华民居 2011 年第8 期
