1、1从苏宁电器到苏宁云商：路径、动因与绩效摘要：目前，战略转型是很多公司应对内外部环境变迁的重要策略之一。为了应对外部环境的冲击和自身业绩的下滑，作为我国传统家电零售行业的龙头企业，苏宁电器借助自身资源和能力的积淀，沿着“超电器化”和云商模式两条路径，成功实施了战略转型。本文对苏宁电器转型苏宁云商这一案例的路径进行解读，然后分析此次战略转型的动因，最后运用事件研究法观察其实施云商战略转型的绩效。案例研究发现，其战略转型不仅得到了资本市场的认可，还为股东带来了正的回报。 关键词：战略转型 路径 动因 绩效 企业战略转型指企业根据其外部环境中的威胁和机遇结合企业内部资源和能力状况，为克服在原有经营格
2、局中所遇到的种种困难并获得新的竞争优势，对企业的战略目标、达成目标的路径和方法进行重新设计，并由此形成新的技术、产品和市场的过程。其实质是组织在成长过程中为应对复杂的动态环境变化，谋求未来生存与发展的竞争优势，结合自身的资源和能力，使组织战略内容或形态发生状态上的根本变革的过程。苏宁电器是我国传统家电零售业的龙头企业，面临电子商务大发展的外部环境冲击和自身业绩下滑的窘境，采取了战略转型策略，值得其他传统零售业企业借鉴。 一、路径解读 苏宁电器主要通过两条路径来实现向苏宁云商的战略转型。第一是2不断拓展经营品类，实施“超电器化”战略；第二是持续强化科技创新，转型云服务模式。 （一） “超电器化”
3、 ，拓展经营品类 苏宁在 2009 年提出“营销变革” ，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新。随后，苏宁通过公司电商业务即苏宁易购，率先推进“超电器化”战略，大力拓展非电器品类，将产品延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等，并计划向服装、箱包、鞋帽、化妆、体育、医疗、保健、家居、食品及户外等百货类商品拓展，品类布局日趋完善。与此同时，在线下实体店方面，苏宁于 2012 年 9 月 3 日推出新一代实体门店“苏宁 Expo 超级店” ，去掉了品牌标识中的“电器”二字。苏宁超级店经营品类涵盖 17 大类，在包含原有实体店销售的 3C 产品和家电的基础上，增加了百货、日用、图书、金融、虚拟产
4、品等，实现了传统家电零售业态的全面突破，真正实现了一站式购物，意味着苏宁线下实体门店全面开启“超电器化”进程。 拓展品类可以更为有效的利用公司的经营资源，从而提升公司业绩，分散经营风险和扩大发展空间。具体地说，第一，拓展品类不仅可以降低新客户获取成本，分摊物流成本，而且能够增加边际效益，从而提升品类毛利率，实现公司业绩增长的最终目的。第二，通过扩展经营范围可以避免环境的不利影响，分散经营风险，提高经营安全性。第三，拓展品类可以扩大企业未来发展空间，使公司未来发展更具灵活性，且有利于企业抓住机遇，向前景好的新兴行业转移。 （二）走向云商，实现商业模式转型 3苏宁走向云商布局已久。2006 年苏宁
5、上线 SAP 系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；随后经过多年经营积累，构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进云服务模式的全面市场化运作。2013 年 2 月 20 日， “苏宁电器”更名为“苏宁云商”标志着苏宁正式走向云商模式。云商模式主要体现在三个方面：第一，全面转型互联网零售而非仅将实体店与虚拟店融合，从企业的底层结构和经营模式上实现向互联网公司的转型。第二，打造基于企业自身能力和资源实现对供应链上游和消费者的物联网化服务。第三，基于数据、信息的资源平台构建大数据时代管理。 云商模式的上述特征，
6、可为企业带来以下三方面的益处：一是云商模式要求实体店面与虚拟店面相互融合、协同合作，将最大程度地发挥线上线下的协同效应，提升经营效率；二是供应链效率的提高是零售行业发展的关键，物联网的建立将使供应链效益得到极大的提高；三是大数据时代的管理能够使消费者随时掌握所购产品的信息、状态和所能享受的服务，从而收获更好的体验效果。 二、动因分析 首先，电子商务的迅猛发展对其经营造成了巨大的冲击；其次，自身业绩的下滑使其未能实现预期目标；最后，苏宁长期经营积淀了战略转型的资源和能力，这三方面共同作用将其推向了苏宁云商。 （一）电子商务发展迅猛，网购渠道分流线下 企业与环境之间同生共塑、相互依存，处理环境与企
7、业能力之间的4关系也是战略管理的核心。因此，我国网络购物的兴起是此次苏宁战略转型的外部动因。从 2002 年到 2012 年，我国电子商务以爆发式的发展速度引起世人的瞩目，国内电子商务领军企业也迅速成长，除在 2012 年已突破 1 万亿交易额的阿里巴巴集团遥遥领先外， 在 B2C 电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至 600 亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台实际销售额仅为 180 亿元。在与天猫和京东商城的对峙中，苏宁易购在 B2C 网络零售市场占有率仅为 3.46%，而前两者的份额分别为52.1%和 22.3%。 （二）收入增长趋缓，业绩低于预期 企业业绩的好坏影响战略转型的
8、可能性，当业绩未达到预期时，战略转型的可能性较大。苏宁业绩的下滑是造成此次战略转型的根本原因。笔者以 2008 年为基期，计算 2009 年至 2012 年各项财务数据变动情况，以此对苏宁近五年营业收入和营业利润的变化趋势进行分析，详见表 1。 从表 1 中可以发现，苏宁在 2008 年至 2011 年这四年间的营业收入和利润总额均增长迅速。至 2011 年营业收入和利润总额更是分别达到了2008 年的 188.17%和 219.37%。反观 2012 年，一方面营业收入仅同比增长了 4.76%；另一方面利润总额却同比减少了 53%之多。 （三）具有远见的高管层，较充分的转型积淀 根据科斯理论
9、，市场机制及企业高管层分别在企业内外起协调作用，因此企业高管层也对战略转型起着主导作用。企业战略转型过程具有模糊、复杂和缺乏结构性的特征，战略转型从本质上是一种选择与判断，受其所在社会的局限、企业目标和偏好的约束，尤其是高管层的意愿在5决定企业战略和所采用的特定方法中起重要作用。苏宁在民营企业家张近东先生的带领下，在短短 10 余年时间里从一家名不见经传的家电批发商发展成为国内最大的家电连锁企业，并完成了两次成功的战略转型。苏宁高管层在发现市场内外部变革后，便毅然决定进行第三次战略转型。在资源和能力方面，苏宁经过多年的经营积累，具有较为充分的转型积淀，拥有良好的战略转型发展基础。第一，从 20
10、06 年公司上线SAP 系统至今，苏宁一直注重持续强化科技创新，具备转型云服务的技术基础。第二，苏宁一直重视人才的引进，储备了一批各有所长的人才，具备战略转型的人才基础。第三，苏宁众多线下门店以及苏宁超级店能够为顾客带来更好的用户体验，成为了使其赶超天猫和京东商城等电商巨头的最大优势。第四，苏宁在资金、信息及物流基础等方面具有先天优势。第五，苏宁极高的品牌价值是推进战略转型的催化剂，2012 年苏宁品牌价值增长为 815.68 亿元，连续多年领跑我国商业零售企业，这无疑将加快其战略转型的进程。 三、战略转型绩效 针对战略转型绩效，本文分别从财务绩效和市场绩效两方面进行研究。现阶段苏宁正处于战略
11、转型的初期，由于其转型初期成本过高等因素的存在，导致财务指标往往不能客观反映转型绩效，本文仅对苏宁此次转型的市场绩效进行分析，采用调整的累计收益率考察其市场反应。即采用公告日前后股价变动事件分析方法，考察事件前后各五个交易日的累积回报率的变化，并将其与市场指数累计回报率进行比较和调整，得到累计调整回报率，即个股累计实际回报率减去市场指数累计实际回6报率。本文的数据来源于巨潮资讯网，采用每日收盘价计算个股实际回报率；市场指数采用上证指数， 与前股价选择保持一致，指数回报率也根据收盘指数进行计算。 本文通过资本市场对苏宁战略转型进程中的两个标志性事件“变更 LOGO 事件”和“更名事件”的反应，来
12、观察苏宁战略转型的市场绩效。如前所述，前者发生于 2012 年 9 月 3 日，苏宁推出新一代实体门店“苏宁 Expo 超级店” ，并去掉品牌 LOGO 中的“电器”二字，宣布其“超电器化”战略转型正式拉开序幕；后者发生于 2013 年 2 月 20日， “苏宁电器”更名为“苏宁云商” ，宣告了转型云商模式的全面启动。考虑到苏宁电器作为行业龙头企业受市场关注度较高，且企业正处于战略转型的敏感期，市场能对其发生的事件在最短时间内做出反应，所以将二者的事件期间设为-5，5，即事件日前 5 到事件后 5 个交易日，共计 11 个交易日。另外，为了排除苏宁发生的其他事件产生的干扰，本文将“更改 LOG
13、O 事件”和“更名事件”的估计期确定为-85，-6，两个估计期间内均未发生其他潜在影响股价的重大事件。 （一）苏宁与深证 A 股指数日收益率对比 “更改 LOGO 事件”和“更名事件”期间，苏宁与深证 A 股指数日收益率变动趋势分别见图 1 和 2。 图 1 显示了在“更改 LOGO 事件”发生前后 11 个交易日内，苏宁日实际收益率与深证 A 股指数回报率的变动趋势，由相差不大到发生较大差异，最后两者趋同。其中，从事件日后开始的两日内，苏宁日收益率变动幅度大幅超过深证 A 股收益率，即在0，2期间内其收益率远高于7深证综合 A 股指数回报率，此后二者逐渐趋同。这表明苏宁“更改 LOGO事件”
14、在证券市场上带来了短时间内的显著正向增长。图 2“更名事件”中苏宁日收益率与深证 A 股指数回报率在事件期 2013 年 2 月 6 日至 2013年 2 月 26 日 11 个交易期内，变化趋势基本一致，表明“更名事件”的市场反应程度较小。 笔者分别利用 SPSS 软件对两个事件期估计期内的 Rt 值和 Rmt 值进行回归分析，得到的结果如表 2 所示。通过两个事件回归结果中的 t 值和 F 值可见，两个事件中 Rt 和 Rmt 之间的线性关系均较为显著，且 R2均大于 0.02，说明两个模型的解释能力较好。 （二）苏宁超额累积回报率 根据表 2 中线性关系列出的拟合模型，分别计算出事件期内
15、苏宁每天的超额回报率 AR 和超额累积回报率 CAR 的值，详见表 3。 从超额回报率和超额累积回报率来看，一方面， “更改 LOGO 事件”的超额累积回报率在事件期内的变化明显，在事件日前股价已呈现明显上行趋势，事件日后的两日内股价更是大幅上涨。从-5 日开始的时间期内，超额累积收益率基本处于上升通道中，直至 2 日达到最高点，并持续维持在较高水平。超额累积收益率从 3 日开始慢速下滑，该趋势延续到 5 日后不再上升。另一方面， “更名事件”的超额累积收益率在事件发生日和第二日实现较高的增长，其余期间的变化较小，最后超额累积收益率的变动值仅达 1.61%。由此可见， “更改 LOGO 事件”
16、给公司带来了正面的市场影响，而“更名事件”产生的市场反应较弱，几乎可以忽略不计。 8从以上分析可以得出两点结论，一是苏宁“更改 LOGO 事件”消息的发布属于重大利好消息，对苏宁价值增值具有非常强烈的刺激作用，市场在短期内的积极反应给股东带来了财富的增加；二是“更名事件”在市场上反应极小，其主要原因一方面是“更改 LOGO 事件”已经提前产生了利好反应，另一方面是因为云商模式作为全球首创模式，其未来发展不确定性较高。结合两大事件，可以发现苏宁此次战略转型得到了资本市场的认可，给股东带来了正的回报。 综上所述，苏宁电器转型为苏宁云商主要通过两条路径：一是“超电器化”战略的实施，实现销售商品的品类
17、扩充；二是持续强化科技创新，转型云服务模式。笔者认为，苏宁战略转型最主要的动因一方面是为了应对电子商务的冲击，走出业绩下滑的窘境；另一方面是由于苏宁早已完成了转型前的积淀， 能够最小化转型风险。通过事件研究法可以发现，苏宁此次战略转型得到了市场的认可，为股东创造了财富。 X 参考文献： 1.Davis Elizabeth B，Kee James，Newcomer Kathryn. Strategic transformation process：Toward purpose，people，process and powerJ.Organization Management Journal，2010， （1）. 2.邓少军，焦豪，冯致等.复杂动态环境下企业战略转型的过程机制研究J.科研管理，2011， （1）. 3.贾书梅，宋天和.低碳经济与企业战略转型J.企业研究，2010， （1）. 4.吕巍，陈雨田.处在十字路口的战略管理及其为中国企业带来的机9遇J.管理世界，2010， （12）. 5.吴兴杰.云计算技术打造智慧苏宁J.企业管理，2012， （6）. 6.吴永林，杜蜀萍，纪雪洪.破坏性技术变革下企业战略转型时机研究J.企业管理，2011， （5）.
