1、1住宅成本控制研究摘要：住宅成本的高低直接关系到房地产企业的经济效益，而商品住宅价格又和广大居民的住房消费紧密相关，因此对住宅加强成本控制是房地产企业管理的重要内容。本文主要对房地产行业发展现状进行了简要概述，并通过对住宅成本控制中所存在的问题进行分析，得出了相关建议和结论。 关键词：成本控制；房地产；住宅 中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号： 房地产业在我国已经快速发展了近 20 年，逐步成为了国民经济中的举足轻重的支柱产业之一，并带动了 30 多个相关产业的发展，其地位不容忽视。但在房地产业飞速发展的同时，房价问题也成为普通居民一个热门话题，其价格一直居高不下，且涨幅
2、较快，政府对此十分关注，普通老百姓反响强烈。但是房地产开发企业开发商品住宅是一种经济行为，追求利润是企业的根本目标。对于房价，房地产业许多专家学者进行了有益的探讨，但对控制房价，降低涨幅仍奏效甚少。本文通过对房地产企业的成本控制中存在的问题进行分析，寻求降低房地产企业成本的途径，最终达到买卖双方的双赢。 一、住宅成本控制中存在的问题 1、成本管理体系缺乏全面性，缺乏全员、全过程的控制 有很多房地产开发企业没有建立系统的成本控制流程、制度、决策2机制。还没有认识到成本控制工作是一项全员、全过程的控制工作，没有形成有效的全员的、全过程的包含制度和组织保障的成本管理体系。单纯强调财务部门对成本的核算
3、和分析，没有建立各职能部门按业务职责共同对成本负责的全员成本管理制度。单纯强调直接成本的管理，而忽略了期间费用、时间成本、资金成本等间接成本控制。缺乏全面成本管理的观念，项目管理体系不完善。经营规模小、不能利用规模效应降低施工、采购、宣传推广的成本，不利于企业提高品牌知名度，资金利用率降低，企业总收益下降。 2、不重视投资决策阶段的成本控制 在市场经济条件下，企业管理的重心由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。投资决策阶段是房地产企业成本控制非常重要的一个阶段。虽然投资决策阶段发生的成本费用较少，但对整个项目的成本控制起着非常重要的作用，它
4、将直接影响一个项目的成败。但是现在很多房地产公司对投资决策阶段的成本控制重视不够，所做的可行性研究报告在收集材料的广泛性和代表性；分析计算过程的规范性；逻辑推理的严谨性；指标选择的合理性；计算结果的可靠性等方面都有待根本性的提高。这样导致了可行性研究报告的可操作性大大降低，往往流于形式，从而达不到“指导投资决策”的要求。 3、不重视设计阶段的成本控制 许多开发商在成本控制上存在的误区是，仅仅把成本控制的主要精力放在施工阶段，比如想方设法降低施工取费，压低材料价格，包括预3决算的“斤斤计较”等等。房地产公司成本控制的重心大多集中在事中和事后，对事前控制（规划设计阶段）抓的力度还不够，把开发项目的
5、成本控制压在施工过程，造成的结果往往是实际成本难以控制，实际成本与计划成本相差很大，预期的经济效益将难以实现。房地产公司缺乏设计成本控制的概念，不重视推行限额设计，而简单的认为压低了设计费用就是降低了成本，结果往往造成工程造价上升，实际成本大大增加。4、成本管理观念落后 加里-胡佛在其著作愿景中精辟地指出，企业竞争归根结蒂是顾客的竞争。企业欲为顾客接受，就必须创造和提供顾客满意的价值。而一些房地产开发企业片面地认为成本控制工作就是将实际成本控制在预算范围之内，成本管理观念落后。单纯强调工程建设成本的管理，没有从开发价值链全过程管理的角度去管理开发成本。单纯从省钱的角度出发，影响品质，客户投拆多
6、。成本控制工作的最终目的，是提高企业的经济效益，提高产品的价值，而控制或降低成本不过是提高企业经济效益的手段之一，过分强调降低成本的绝对数，而忽略提高经济效益和提高产品的价值这一终极目标，未免会有本末倒置之嫌。 二、住宅成本控制的建议 由于我国住宅成本控制还不规范、计算手段相对落后，住宅成本控制还存在许多问题和不足，笔者认为要改变这种现状，需要做以下改进：（1）加强成本控制意识。只有加强成本控制意识，才能充分调动全4员进行成本控制，促进成本控制的成功完成。 （2）统一领导商品住宅成本控制，明确责任目标。项目经理的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，确保工程资金及时到位;技术人员解决施工难题
7、，搞好工程质量，确保顺利移交；同时项目班组需让项目中的每一个部门、每一个班组的人员都知道其所在层次的成本目标，并明白自己在成本控制中所起作用的同时能够明白如何去对成本施加影响。 （3）注重施工成本的同时重视对其他成本的分析控制。在商品住宅施工当中，项目部主要人力、物力集中于项目本身的同时，应加强采购成本、工艺成本、质量的管理。要重视索赔管理工作，无形中可以减少施工项目的成本。 三、结论 随着房地产市场由卖方市场向买方市场的转变，房地产企业间的竞争将越来越激烈为了适应以市场为导向，以顾客满意和顾客价值最大化为最终目标的新形势，如何降低开发过中的成本支出，较好地实现项目的经济效益，己成为众多房地产
8、开发企业的一大现实课题，同时也把房地产项目成本管理推到了管理学科的前沿。根据价值链和价值工程理论要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容：首先从公司的战略角度优化成本结构；其次是建立最基础成本管理的流程与制度体系；第三个方面是每一个阶段的控制要点和知识的积累。 5参考文献： 1.潘招兵:建筑企业的全面成本管理体系与实施方法研究，工程管理，2007(3). 2.李楠、戴绍栋:企业实施战略成本管理的思考，湖南财经高等专科学校学报，2007(6)，第 107 期. 3.师红勤:企业战略成本管理分析，西部财会，2006(1l). 4.黄少芝:浅论投资项目实施全过程造价管理，广东建材，2007(6).5.张戌:浅谈企业项目成本控制，审计月刊，2007(6). 6.初向华:试论施工企业战略成本管理，商业时代，2007(16). 作者简介： 王淦，男， （1957.9） ，安徽，民族，汉，四川大学。
