1、1关于建筑施工项目成本管理的几点思考摘要： 项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。强化项目成本管理, 可以促进企业改善经营管理, 提高企业管理水平, 促进企业不断挖潜, 降低成本, 提高效益, 提升企业整体竞争力。本文探讨了建筑施工项目成本管理的措施。 关键词：建筑；施工项目；成本管理；措施 中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号： 随着竞争的日趋激烈，成本竞争已成为建筑施工企业常用的基本竞争战略。建筑施工项目成本管理是指对建筑施工项目发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制
2、的预期目标。建筑施工项目成本管理的好坏直接决定着建筑施工项目的经济效益，能集中体现项目全部工作的经济效果:如项目劳动生产率的高低，材料消耗的浪费或节约，施工机械利用程度，工程质量的优劣，工程进度的快慢，管理费用的节约或超支，以及施工技术和经营管理的水平。 一、建筑施工项目成本管理现状分析 1、项目成本意识薄弱， 推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，2项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保
3、证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药” ，致使企业效益下滑。 2、成本管理和控制体制不健全 企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部
4、门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。 3、缺乏对项目实施全过程的成本控制 项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的3成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生
5、产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。 二、建筑施工项目成本管理的措施 1、提高全员经济意识 （1) 可以由项目经理首先与上级领导签订责任书, 明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本( 责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本) 。在责任成本范围内, 如果出现成本人为超耗, 视具体情况按百分比扣除项目经理奖金。如果成本损耗低于成本
6、预测计划即工程成本降低了, 则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。 （2) 在项目部内部层层分解责任, 层层分解责任成本, 层层签订责任书。明确项目部内各个成员的责任, 谁负责、谁承担。提高项目部内成员的责任意识, 可将责任书上墙, 时刻提醒项内成员。 （3) 具体考核措施: 可以在项目部内部成立一个考核小组, 在每道工序完成后, 根据项目部内成员责任成本完成情况, 进行商议考核。在各自责任成本范围内, 成本节约了, 则所节约成本的 2%作为奖金奖励相关人员。如果成本超耗且是人为超耗, 则按超耗成本的 1%扣除奖金。 2、制定切实可行的目标成本 4首先，应抓好项目经济评估，确定目标成本。因各项
7、目投标价格水平高低不一，工程中标后，施工公司应及时组织有关部门对项目进行经济评估，以对项目能否盈利及盈利多少做到心中有数。将工程价款按可控性原则进行分解。把由公司支配的（公司各级部门管理费用，各项税费和利润等） ，项目部不可控的费用剔除，将由项目部直接开支的（完成工程需要的人工、材料、机械和有关的措施费用等） ，项目部可控制的成本作为项目的目标责任成本。其次，应分解目标成本，确定项目内部的责任预算成本。项目经理部将企业下达的目标成本，在优化施工方案、合理配置生产要素的条件下，根据劳动定额、材料（构件）消耗定额、工程机械定额等，按可控性的原则，以分部分项工程实物量为基础，按部门、施工队和专业班组
8、的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任预算成本，同时，还必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。最后应实行动态管理，保持控制成本的准确性、可行性。 3、对人工费、材料费、机械费的控制 在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工” ，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用，材料 控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实
9、现工程项目的低成本目标控制；材料采购数量原则上5不得超过预算数，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算，据实计算进度款和价差。关于施工机械费的控制，施工企业要切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高利用率，促使其满负荷运转；对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量准确。同时，还要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并按照目标责任预算考核要求按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，以防止对后续施工造成不利影响及成本失控；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视
10、，及时准确查清原因，使成本管理朝好的方向发展。在项目总成本上，造价编制与管理人员应负责各工种直接费的审核和汇总，项目财务部门可以采取定额包干的形式对各种费用核算，进行控制。 4、加强成本定期核算 通过定期的成本核算，项目部应达到以下几个目的： （1）检查成本控制体系的运转是否正常；（2）查找成本控制漏洞并加以改进；（3）考核各责任单位的成本管理工作；（4）及时发现外部环境（如物价上涨）对目标成本的影响，寻找对策并适时调控。成本核算应由项目部负责合同、结算的部门（如合同部）承担，这类部门熟悉合同、工程情况，能够对收集到的成本数据进行有效处理，保证成本数据的真实性与适时性。合同部从其他各职能部门提
11、取有关数据，分类汇总并进行分析，然后提出生产经营活动分析报告；对各成本责任单位的管理工作做出初步评价，提出有关问题，并提交经营分析会讨论，形6成一致意见后通过会议纪要的形式予以明确。 5、加强合同管理，规避法律纠纷 合同管理，应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的建筑企业，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。避免人为地使企业陷入法律纠纷，影响企业的
12、正常工作，破坏企业的良好形象。 综上所述，成本管理是一项贯穿施工全过程的复杂工作,涉及各部门、各环节及人、材、物各要素, 稍有不慎,就可能失控。而每一个施工项目都有其自身的特点, 这就对施工企业和项目部的管理提出了更高的要求。施工企业应坚持每个项目单独核算, 落实项目成本, 以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标, 项目完工后, 通过考核与分析, 确认项目成本完成情况, 并认真实现奖罚。特别强调要层层考核, 、层层把关, 用经济手段, 按合同严格控制, 考核其目标成本。公司经理对项目经理, 项目经理对工程队, 工程队对班组, 班组对个人, 一级一级把合同定死包死。只要制度到位, 措施得力
13、, 把公司效益、目标成本与个人利益挂起勾来, 真正落实责、权、利, 就能把成本管理落在实处。 参考文献： 1 畅绍娟. 浅议施工单位如何管理项目成本J. 科学之友. 2011(15) 72 甘杰. 浅析施工企业项目成本管理与控制J. 中国高新技术企业. 2008(12) 3 何顺昌,郭建国. 浅谈建设工程投标报价的几点体会J. 山西建筑. 2009(18) 4 沈秀敏. 施工企业投标报价策略J. 科技资讯. 2009(03) 5 张佳音,张永光. 浅析工程项目的投标报价与施工企业的经济效益J. 黑龙江科技信息. 2003(11) 6 李广志. 浅谈施工企业工程项目的成本管理J. 科技经济市场. 2007(12) 7 尚庆峰. 浅析建筑施工企业项目成本管理J. 科技信息. 2008(27)
