1、1千万吨级油田应对南苏丹政局变动的组织管理实践摘 要：2011 年 7 月 9 日南苏丹独立以来，南苏丹继承苏丹大部分石油资源，成为非洲新的重点产油地区。1998 年中石油与苏丹建立了长期的石油合作关系，2011 年因资源国的变更开始了与南苏丹的石油合作。近几年因南北苏丹矛盾的激化，我国与南苏丹的石油合作一度遭受考验。2012 年 1 月 20 日南苏丹政府责令千万吨油田南 37 项目全面停产，面对这样的困境，中石油联合其他投资伙伴，加强相应的组织管理，紧紧围绕停产、复产和稳产进行了政策调整，最终维护了中石油在南苏丹项目中的各项利益。 关键词：千万吨级油田 南苏丹政局 中石油合作 组织管理 实
2、践分析 2012 年对于南苏丹来说，注定是不平凡的一年，南北苏丹矛盾升级使中石油参股的南 37 项目陷入错综复杂的政局变动中，最终引发千万吨油田的全面停产，对中石油在海外利益造成了极大的损失。在这样的背景下，中石油针对复杂环境进行了多方面的分析，紧紧围绕停产/复产两个主题，坚定信心、审时度势、迎难而上、精心组织策划、果断科学决策，最大限度保证了中石油在南苏丹的利益。 一、南苏丹及南苏丹石油工业情况概述 1955 年苏丹独立前夕，苏丹内部发生政变，苏丹北单独成立，南方成为独立的国家，这次分裂导致了第一次苏丹内战。1983 年因为当时政2府大力推行伊斯兰法引发群众不满，第二次内战爆发，1944 年
3、，在美国的介入下，南方与北方展开政治性谈判，在 2005 年最终结束长达 22 年之久的内战， 2011 年 7 月 9 日，南苏丹宣布独立，成为联合国第 194 个成员国。 南苏丹继承苏丹大部分石油资源，成为非洲新的重点产油地区，由于南苏丹几乎没有工业发展，石油产业成为南苏丹经济支柱产业。调查显示，石油工业收入占南苏丹国民生产总值的 98%，可以说是丰富的石油资源养活了南苏丹这个最年轻的独立国家。中石油早在 1998 年就开始走出国门，逐步开始建立与苏丹的石油工业合作，37 区是 2006 年投产的千万吨级油田，中石油持股 41%，由于油田资源全部位于苏丹南部，南北苏丹分裂后，南苏丹自然继承
4、了 37 区的全部石油资源，成为整个南苏丹石油产业的核心性资产，引起世界的广泛关注。 2011 年 7 月 9 日，南苏丹宣布独立后，由于南北苏丹的历史恩怨造成了双方极度的不信任，诸多争端遗留到南苏丹独立之后，投资伙伴和联合作业公司在南北政府的双重挤压之下举步维艰。虽经国际社会的积极斡旋，南北苏丹的矛盾仍由于长期内战的积淀和石油利益分配不均等问题无法得到调和，使得双方政府采取的措施更加的极端和不理性，最终促成了 2012 年 1 月 20 日世界石油工业历史上罕见的主动停产事件，为中石油在南苏丹的石油合作带来前所未见的困难和挑战。 二、南 37 区项目一次性复产成功 2012 年 1 月，中石
5、油在南苏丹的石油项目因南北苏丹矛盾全面停产后，时隔 15 个月直至次年 3 月份，南北苏丹政府进行了和平谈判并取得3重大进展，指示南苏丹 37 项目进行复产准备。项目公司在原有复产方案的基础上，针对高倾点原油易凝管、加热和存储热水的罐存空间不足、难以保证原油安全外输的难点，在油井及油田开启次序、现场油水罐及燃油罐罐位调整、外输热水来源分配、各处理站外输时间节点等方面，进行多次不同层面讨论和论证，最终形成了科学性较强的、安全可行的现场执行方案。 到 4 月底，苏丹石油部长与中方正式签订项目复产计划协议，项目复产正式开始。在接下来的 50 天里，项目公司紧急部署，高效管理，在进行了少量油井产量测试
6、后，宣布启动复产实施程序；5 月 5 日，项目启动 1#泵站向苏丹境内输送管液；5 月 22 日，位于苏丹境内的 2#站启泵开始向苏丹港外输原油；6 月 8 日，油头到达苏丹港；6 月 22 日，项目复产后第一船 60 万桶原油从苏丹港码头顺利启航外销，实现了复产的全面胜利。 三、南苏丹 37 区项目的组织管理实践 面对复杂多变的南苏丹形势，中石油作为投资伙伴之一，在此次政变中稳中求变，安全生产，既维护了自身的利益，也体现了中石油处理应急事件的魄力。在此次南苏丹 37 区项目复产过程中，形成了丰富的组织管理与实践经验。 1.高屋建瓴，分“三步走” 备复产工作紧紧围绕“安全复产”这一核心目标，从
7、战略高度，遵循科学发展观规律，高屋建瓴，按照“先复产，再提产，后扩展”的“三步走”战略，在各层面反复研讨复产方案，在组织、方案、措施、4安全“四个落实”的基础上，进行强有力的组织和协调，实现“十个到位” 。从而，在组织管理上，形成一套完整的复产准备工作实施纲领，奠定备产工作的坚实理论基础。 2.统一思想、形成合力 设备设施老化且个个带伤、管道遭深度腐蚀且填充冷水、原油凝点低、PFPF 罐位吃紧、油驱水技术难度大、关键环节和协调界面繁杂等诸多困难，使复产难度不亚于初期投产，甚至会出现更多意想不到的情况。面临这样的挑战，通过反复深刻阐明复产重大意义，要求全体员工发扬大庆精神、铁人精神，坚定信心、胸
8、怀全局、端正态度、高度重视，从严要求、从细工作，不能放过方案优化、设备检查、精细组织过程中任何一个细小环节，打好这一场攻坚克难的战役。 3.组织落实，上下联动 充分协调和统一各层面的力量，最终形成合力，是复产成功的必要条件之一。中方层面，作为投资方，在组成复产工作小组、财务支持组、商务法律支持组、原油销售组、HSSE 支持组及复产工作督办组的基础上，形成初版复产方案，结合集团及海外板块相关技术专家反复论证，形成中方版本的讨论稿。公司层面，在中方上下游、甲乙方统一思想的基础上，数次召开联合公司层面对接会，将中方意图有效贯彻到联合公司，形成统一的工作方案。伙伴层面，在中方初版方案的基础上，进行充分
9、讨论，寻求伙伴的全力支持。政府方面，成立以石油局局长为秘书长的石油委员会，从政府层面支持并推动复产工作。 4.方案落实，全面细化 5复产方案的细化工作的有两项重要意义：一是为复产提供最科学、最合理的实施程序，对可能遇到的问题进行预先准备，提供参考依据和解决方案；二是通过复产方案的反复推演，排除高危、高风险环节。堵不如疏，碰到困难再解决，不如策略性的规避潜在风险，消弭危机于无形。例如 1-2 号泵站不加隔离球规避堵塞风险和 Paloch 电站推迟大修时间确保电力供应都是规避风险的具体举措。通过项目中方内部、中石油海外板块、中石油集团公司、联合公司、伙伴、政府等各个层面专家的反复讨论和论证，反复修
10、改近 10 个版本，才最终确定科学、合理的复产方案。 5.措施落实，分解“到位” 细节决定成败。将具有指导意义的复产方案按照不同界面分解至十个环节，即人员、装备、物料、规程、配比、供水、供电、通讯、食宿。每个环节专人专项负责，界定清晰、责任明确，切实将每一个细节落到实处，为复产的顺利实施夯实了基础。此外，通过督办小组每周更新的工作落实情况报告，全面把控复产十个环节工作进展，做得有落实、有反馈，使管理层对十个环节的落实进度有准确的掌控。 6.安全落实，重中之重 备产期间，项目对站厂和井场设备设施进行了全面、深入的检查、维护和更新，坚决杜绝带病工作，对于重要的设备设施，要求备品备件全部到位，做到有备无患；针对当地居民烧草行为，公司聘请专业队伍割草，将烧草引发井场火灾的隐患消灭于无形。同时，高度重视环境保护，聘请国际专业环保公司对油田现场环保状况进行评估并提出整改方6案。 结束语：面对动荡的南北苏丹局势、错综复杂的南北利益纷争、反复无常的停复产指令、南苏丹 3/7 区项目全体员工坚定信心，团结一致，三步走战略、四个落实策略、十个到位要求，最终取得了复产工作的全面胜利。
