1、1国有大型商贸集团管控体系比较提要 本文阐述系统化的集团管控体系及其管理要素，根据大型商贸集团的管控特点，以方向性、结构性要素为重点，比较五矿、中钢、中粮、中化、华润、浙江物产等六家代表性商贸集团的管控体系，分析各集团管控体系特点，总结商贸集团管控体系的演变趋势。 关键词：商贸集团；管控；比较 中图分类号：F27 文献标识码：A 原标题：国有大型商贸集团管控体系比较 收录日期：2013 年 6 月 28 日 商贸企业，区别于电力、石油、电信等垄断巨头，已经失去政策性的依赖，处于近乎完全竞争领域。而在全球经济持续萎靡的大环境下，失去优势政策支撑和垄断资源依托的大型商贸集团，面对着严峻的风险考验，
2、而管控体系是否适合有效是决定其风险抵御能力的关键。 一、集团管控体系理论概述 （一）集团管控体系的系统性。集团管控是一个动态体系，而不是一种固化的模式。国内关于集团管控方面的研究文章多如牛毛，但多泛泛集中于财务控制型管控、战略控制型管控、运营控制型管控三个管控模式的选择方面，还有少数关注由集权到分权的若干类的管控模式。诸如此种管控模式的分类方式，其显著特点在于理论成果多但实际中没有一个企业可以机械套用、概念明确但分类标准不清晰。集团管控不是某2一方面的管理，不是某一个理论上赋予概念或标准的模式，而是一个系统的、动态的管理体系，涵盖企业战略、人力资源、财务管理、组织结构、文化建设等各个层面。一个
3、优秀的集团管控体系一定是一系列富有实践成效的管理要素的集合。 （二）集团管控体系的管理要素。影响大型集团管控体系有效性的因素主要有方向性因素、结构性因素和运营性因素三大类（图 1） 。在这一系统化的体系中，最核心的因素是结构性因素中的组织结构。正如管理学家艾乐弗雷德?D?钱德勒所说：企业的组织结构直接关系到企业战略是否可以得到有效的执行。知名咨询机构对大型集团企业的调查研究显示，除业务战略调整外，所有企业变革的重点集中在集团组织结构、法人治理层面，焦点是二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。因此，我们主要比较分析商贸集团管控体系中的方向性要素和结构性要素，并将组织结构分析作为
4、重点。 （三）集团组织结构分类。根据分权程度的不同，大型集团组织机构类型一般划分为职能制、事业部制、虚拟子集团制、子集团制。职能制仅适用于业务类型单一的集团，权力集中。子集团制适用于业务种类较多、跨度较大的集团，分权程度较高。事业部制、虚拟子集团制则介于两者之间，其中虚拟子集团制接近子集团制，其主要区别在于虚拟子集团不是注册的独立法人机构，其权限与子集团基本一致。近几年，随着企业规模的不断壮大，集团企业具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，原因在于二级子集团制更灵活，更有益于专业化经营。但是也有反例，神州数码在 2006 年建立虚拟子集团制之后，于 2009 年3又重新实行事业部制，也
5、取得了很好的改革效果。哪个类型的集团适用哪种类型的组织机构并没有定论，分权程度高与低也应因时因地制宜，但不论采取哪种结构，适合业务、权责清晰是必要原则。 二、商贸集团管控体系的特点 商贸集团有着特殊的行业特性，虽然经历转型升级，大多实现了产业链上下游的延伸，实现了对资源的整合，实现了由贸易商向多元化集团的转变，但其商贸特性依然显著。 （一）三流合一，资金密集，造成风险集中。商贸集团是一类轻资产的企业，固定资产规模小，但却是物流、资金流、信息流的集合，资金密集，资金在其管控体系中的纽带作用非常显著，也造成这类企业的风险集中，抗风险能力较弱。从贸易的属性来讲，其运作的关键在于物流与资金流的快速周转
6、和风险控制。 （二）人员较少，机构众多，造成管控对象数量众多。商贸企业同时又是智力密集型企业，体力劳动者相对较少，因此人员与同等经营规模的生产性企业相比较，人员规模显著要小，但其分支机构众多，往往遍布全国，漫布全球，例如五矿集团下属独立法人机构多达 500 余家，其中仅有色金属业务就下属 340 余家公司，分为 8 个层级。这种情况下，如果管理逻辑不清，会造成管理跨度过大或管理职能交叉。 （三）产业延伸，业务多元，造成管控对象类型众多。我国从 20 世纪九十年代中后期开始，随着市场经济体制的建立，原有的政策壁垒逐一打破，由计划经济时期的进出口公司、商业物资公司、工业部门物资供应系统改制而来的各
7、大商贸企业不断地寻求转型突破。进入 21 世纪，4多元化和产业链延伸成为转型的主题词。时至今日，多元化仍是商贸企业离不开的一个转型途径。多元化的结果呈现为行业的多元化、产品的多元化、服务的多元化，大多覆盖采矿、运输、科技、制造、金融、地产等领域，管理的对象庞杂，管理的难度巨大。 （四）专业纵向，区域横向，造成管控维度交叉。多元化是一个渐进的过程，但集团化却是大多商贸集团先天的属性。因此，商贸集团的组织架构并不是先天适应多元化业务的。大多商贸集团是以单一种类贸易为基础发展而来，其下属机构基本按地域设置和管理，一定阶段内的多元化发展也是以地域分支机构为单位开展的，地域分支机构也发展成为规模较大的综
8、合性企业，集团发展到新阶段后，又通过内部新设、外部并购、合资合作等形式又逐渐设立专业化的分支机构。这就呈现出纵向的专业化管理与横向的区域化管理之间的严重交叉。 三、代表性商贸集团管控体系比较分析 鉴于商贸集团管控体系的特性，选取五矿、中钢、中粮、中化、华润、浙江物产六家在已经实现转型升级、具有巨大影响力、经营规模千亿元以上的国有大型商贸集团进行比较分析，比较从经营业绩、管控体系方向性因素、管控体系结构性因素三个方面进行。 （一）近年经营业绩比较（表 1） （二）方向性要素比较（表 2） （三）结构性要素比较（表 3） 四、大型商贸集团管控体系比较结论 （一）大型商贸集团的战略方向趋同。通过六家
9、代表性商贸集团的管控体系方向性因素比较可5以看到，各商贸集团虽然所经营的行业、产品各有不同，但其战略方向呈现明显的趋同化，主要的共同表现有：1、立足优势领域，通过产业链的延伸，实现适度的多元化；2、突破传统单一贸易，掌控稀缺资源，涉足加工生产，实现实业化；3、发挥资金优势，提升服务层次，产业进入类金融领域；4、融入全球化经济，开展跨国业务，设立国外机构，实现国际化；5、紧跟信息化步伐，进入或筹划进入电子商务领域。 （二）组织结构是否权责清晰与经营业绩呈正相关性。在六家商贸集团中，唯一近三年连续亏损的是中钢集团，分析其管控体系的方向性因素，中钢集团的战略定位与其他集团类似，其业务板块的划分也十分
10、清晰，并没有明显的方向性错误，而恰恰是其组织机构出现了严重的问题。中钢集团组织机构的主要问题在于事业部与各下属公司的管控交叉，事业部管控职能弱化，有名而无实；区域公司与专业公司之间业务交叉，70 余家公司的分类管理仅仅是名义上分类，造成集团的管理跨度巨大，事业部和下属公司的责权划分不明确，终致管理失控。 （三）组织结构的主流演变趋势明显 1、由事业部制向二级子集团制演变的趋势明显。所比较的六家商贸集团中，仅有中钢集团一家沿用事业部制，五矿集团采取虚拟子集团制，其他均采用二级子集团制。事业部制与二级子集团制的关键区别在于分权程度的不同，二级子集团制放权更彻底，将人权、财权交给子集团，这样就使其运
11、作更灵活，子集团作为法人机构的管控职能更实，责任也因此明确在子集团。 2、区域化管理从属于专业化管理的趋势明显。在实现多元化的发展6后，六大商贸集团的业务板块无一例外地是按照专业属性划分的，也不再可能按照区域进行划分。而其下属机构的管理维度，除中钢外，都选择区域化管理从属于专业化管理，从而实现逻辑上的一致性。事实证明，当商贸集团走上了多元化的道路后，如果不选择分板块专业化管理的维度，大多会造成严重管理交叉。华润集团在转型升级时期坚持的理念正可印证这一点， “集团多元化，利润中心专业化” 。 主要参考文献： 1王吉鹏.集团管控.经济管理出版社，2012.1. 2王钦，张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置.甘肃社会科学，2005.3. 3白运朋，布和.集团管控模式中的集团总部职能定位研究.新西部，2012.14.
