1、1土木建筑工程项目施工成本管理【摘要】建筑施工企业想要在激烈的市场竞争环境中占据竞争优势，获取可观的经济利润，就必须提高土木工程项目管理水平。而成本管理作为工程项目管理的重要组成部分，必须得到建筑施工企业的充分重视。新时期下，施工企业必须运用科学的成本管理方法实现开源节流，利用成本优势提高企业市场竞争力，进而推动建筑市场的健康持续发展。本文介绍了土木建筑工程项目施工成本管理的基本特征，提出了土木建筑工程项目施工成本管理的有效措施。 【关键词】土木建筑工程项目施工成本管理 中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号： 随着建筑市场竞争的日益激烈，建筑施工企业要想在众多竞争者中保持竞争优势，实
2、现长远发展目标，就必须运用控制成本这一有效措施，实现利润最大化。通过加强土木工程施工全过程的成本管理，可以有效地达到开源节流的目的，使企业在确保工程质量、进度和安全的基础上，运用最小的成本获取最大的经济效益和社会效益，从而帮助企业树立良好的社会形象，提升企业市场竞争实力。 一、土木建筑工程项目施工成本管理的基本特征 1、项目成本管理的对象具有单一性 施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是2一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而异。 2、项目成本管理工作具有一次性
3、工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工到工程竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价将是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性 由于工程项目一次性特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边干边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算” 。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是
4、“不算不知道，一算吓一跳” 。 4、项目成本管理系统具有综合性 在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节中，只有依靠部门配合协作，才能取得良好的效果。 5、项目成本管理范围具有约束性 工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范3围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。 二、土木建筑工程项目施工成本管理的有效措施 1、增收途径分析
5、（1）认真会审图纸，积极提出修改意见。会审图纸时，对于结构复杂、施工难度高的的项目，要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗，增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同，同时办进增减费用。 （2）加强合同预算管理，增创工程预算收入。深入研究招标文件、合同内容，充分考虑可能发生的成本费用，包括合同规定的属于包干（闭口）性质的各项定额外补贴和合同规定的“开口”项目，作为增加预算收入的重要方面，积极向业主申请补偿（索赔） ，保证预算收入。 （3）强化变更、索赔，围绕增效开展工作。施工期间对施工方法、机械设备使用、材料供应、劳动力调配和工期
6、目标等的影响程度，及时办理变更和增减账手续。施工企业面临的施工风险愈来愈大，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。 2、节支途径分析和成本控制措施 （1）确定先进的、经济合理的施工方案。根据项目的规模、性质、复杂程度、工艺条件、装备情况、人员素质等，选择先进可行、经济合理，而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性，是降低成本、实现成4本目标的基础。 （2）人工费控制。按照预测单价，分解出人工费，在实施过程中加强管理，防止人工费超出指标。人工费控制应做到：配置具有熟练技能的工人；根据施工进度、技术要求合理搭配各工种人的数量；注意各施工环节
7、的搭配，减少工时浪费；减少零散用工。 （3）材料费控制。制定材料用量计划，确定主要材料的投标价格，调查目前市场价格，确定预测单位。材料费控制在质量合格的情况下，主要是质量和价格的控制，材料用量要严格把关，不得超数量；材料价应货比三家，选择价格低者，不得超出投标材料价格，如价格上涨超出了投标文件规定的“不调整单价的幅度”时，应做好材料价格的原始记录，保存凭证，通过正常途径，向业主提出赔偿“工程造价增往昔预留费” 。材料费控制应严格执行进、出库制度，进库验收、记帐；出库要登记数量、用途、领用人。 （4）机械费控制。机械费的控制上限不得突破投标价确定的机械费总额。应注意：严格执行机械的保养程序，减少
8、不必要的修理费；合理配置机械。根据工程进度需要，配备适当型号的机械，以满足施工要求；减少油耗。制定机械油耗指标，按照指标要求供给油料；配备素质高的机械手，降低人为损坏。 （5）现场管理费控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突发的自然环境的变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格5的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事务处理费等。这部分费用是可以通过先进的施工管理而降低；做
9、好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行监测，做好原始记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；如果业主要求施工单位提前工期，会大大增加施工成本。施工单位在合理安排施工进度的同时，应做好签证，保留记录，及时向业主索要增加的费用。 （6）项目部管理成本控制。项目经理部的组织结构直接影响项目部管理成本的高低。项目部管理成本分为间接费与管理费。间接费一般是固定开支，实施过程中变化不大，重要的是制定一个合理的工资标准。它的确定取决于管理的力度和水平。项目部管理费用一般按月结算，随时控制费用是否超支。每月管理费用不超过当月结算工程造价的 3%。如有节余，可作为机动费
10、用。如无特殊情况，不得动用。 3、成本考核 （1）建立核算体系。项目经理是成本核算的第一责任人，相关科室、部门、人员组成项目管理小组，以加强对项目成本核算的领导，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任，定期召开经济分析会。（2）开展经济分析。要从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，提出管理上存在的漏洞。 6（3）开展成本考核。通过考核，可以总结经验，找出成功的经验和不足之处，把经济责任制和物质奖励结合起来，不断推进项目成本管理。4、项目部上级机构成本控制 施工企业要提高劳动生产率，必须尽可能降低不必要的非生产性支出，奉行“
11、厉行节约”的原则，有效控制成本。作为项目部的上级管理部门，应积极协助配合项目部的施工管理，在施工管理的各个环节都应起到监督、检查、促进的作用。 总之，成本管理是一项复杂的系统工程，它不能一成不变地固定为一种模式。随着市场经济进程的加快，企业所处的外部环境将不断发生变化，企业的管理者应采取灵活务实的态度，接受新观念，掌握新方法，不断调整、变革和改善管理方式，使企业充满活力，适应外部需求，在复杂多变的市场竞争中站稳脚根，谋求生存和发展。 参考文献： 1 朱俊飞.浅谈工程项目管理中的三种控制J. 科技信息. 2009(21) 2 周红艳,张丽娟,李霞.浅谈工程项目管理J. 科技风. 2009(22) 3 廖志峰.有效控制是工程项目监理的保证J. 广东建材. 2009(05)
