1、1基于 EVA 的企业全面预算管理改进探讨【摘要】 基于 EVA 的全面预算管理就是通过设定 EVA 目标值，将EVA 目标值层层分解为最小驱动因素，这些最小驱动因素作为各项业务预算指标加以执行，并施以一定的激励方式予以考核。因此，本文探讨了基于 EVA 的企业全面预算管理的改进，在进一步完善企业全面预算管理体系的同时，较好地提升企业价值的创造水平，使投资人、管理者和执行者目标一致达到共赢，并进而创造出以价值创造为核心的企业全面预算管理环境。 【关键词】 EVA 全面预算管理 改进 EVA 的价值管理和全面预算管理体系一样，都是一个贯穿于企业生产经营活动全部过程的闭环系统，EVA 最大的优点之
2、一，就是把发展的目标移交给各业务部门和机构，这样就可以把一家公司的预算，甚至公司组织中最基层单位的预算，直接与资本市场的要求联系起来。简单来说，基于 EVA 的全面预算管理就是通过设定 EVA 目标值，将 EVA 目标值层层分解为最小驱动因素，这些最小驱动因素作为各项业务预算指标加以执行，并施以一定的激励方式予以考核。因此，本文探讨了基于 EVA 的企业全面预算管理的改进，在进一步完善企业全面预算管理体系的同时，较好的提升企业价值的创造水平，使投资人、管理者和执行者目标一致达到共赢，并进而创造出以价值创造为核心的企业全面预算管理环境。 一、EVA 在企业全面预算管理之“算”的改进 21、EVA
3、 的预测 EVA 的预测方法不是单一的，不同企业对 EVA 预测方式不同，目前比较普遍采用的，主要有以下两种方法。 （1）历史数据法。历史数据法是很多公司普遍采用的方法，就是对内部历史数据以及当时的内部环境、外部环境的分析，结合未来内部条件和外部环境发展趋势，对 EVA 考核指标的完成情况做出预测。简单的以历史数据制定考核目标最大的缺点就是会产生“鞭打快牛”效应，历史业绩越好的，提出越高的要求，这在两个方面产生了不公平：一方面，基数在较高的水平增加更加困难；另一方面，由于历史业绩好，对被考核者提出的要求会更高。所以，对 EVA 目标值的确定除了要考虑过去较长一段时间 EVA 平均值水平以外，还
4、需要考虑企业内部设定的增长要求。（2）行业对标确定法。行业对标确定法是对标杆企业有关指标进行比较后制定 EVA 目标，这种方法是研究行业内标杆企业有关绩效指标数据状况，通过与标杆企业内部环境与外部环境方面的比较研究，确定 EVA目标值。 事实上，不论使用哪种方法，在确定 EVA 目标值时，都需要充分采集企业的历史数据资源，进行全面深入的分析。对于集团公司来说，不仅要关注自身的数据，还要关注所属单位的数据情况，尤其是在存在内部关联方交易的时候，集团公司的 EVA 不能等于所属单位 EVA 的加权平均，而是需要在合并报表的基础上，根据会计调整事项和资本成本予以确认。EVA 的预测是 EVA 导向下
5、全面预算管理的起点，合理的 EVA 指标对3企业全面预算管理的过程实施至关重要。 2、业务预算编制的改进 合理设定了 EVA 的目标值以后，进入全面预算的编制环节，基于 EVA的全面预算管理对业务预算编制的改进，不仅是体现在对影响 EVA 最小驱动因素的分解上，还表现在对部分驱动因素业务预算的编制方法和编制目标的改进上。 （1）调整业务收益，优化配置资源。EVA 在进行会计调整时需要剔除非经常性的业务收益，在编制销售预算时，需要考虑放弃这类非经常性的业务、放弃长期亏损业务所需要回收的资源所获得的补偿，或者是将回收资源用于经常性业务获得收益。如：将原本出租用的办公楼自用或加工成厂房所能获得的收益
6、和投入的资源或节约的成本，与原本的租金收入做比较，选择最合适的资产处置方式。同时，根据 EVA 对资本成本的计算，关注企业的债权、债务关系，如在不影响供应关系的情况下尽量提高应付账款，重点加强对应收账款及长期呆、坏账的催收，合理的利用无息负债，降低企业资本成本，优化资源配置，将资本投入更能够创造价值的地方去，提高资本的使用效率。 （2）增加研发投入，关注企业的未来发展。国资委在 2010 年颁布的国资委第 22 号令中央企业负责人经营业绩考核暂行管理办法中提到：要“突出考虑技术创新投入和产出等情况” ， “对业绩优秀及在自主创新、管理增效、节能减排方面取得突出成绩的，给予任期特别奖。对承担国家
7、重大结构性调整任务且取得突出成绩的，年度考核给予加分奖励” 。 4国资委的这项规定，体现了国家对于科技创新的重视，据了解，发达国家的大型企业的研发费用一般不低于销售收入的 5%，而我国的中央企业，该项指标仅仅为 1.5%。以往企业为了避免因期间费用的增加减少公司的短期业绩，常常降低对研发费用的投入，EVA 指标认同这类费用开支发挥效应的期间并非只有投入当期，而应该在未来的期间内合理摊销，可以极大鼓励企业加强科技创新，为企业长期的价值创造奠定基础。 （3）灵活应用预算编制方法，实现目标 EVA。对于企业的整体预算来说，应该以滚动预算的方式为主，以月或季度为一个单位，随着预算的执行不断补充，并逐期
8、向后滚动，使得企业各级管理人员对未来保持考虑和规划，针对执行过程对标分析，保证目标的实现和工作的有序开展。对于成本预算来说，由于产品的生产成本通常有固定成本和变动成本两部分构成，采用弹性预算符合成本习性原则。对于费用预算来说，通常采用零基预算的方式，零基预算全称是“以零为基础的编制计划和预算的方法” ，在编制费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用金额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上，编制费用预算。零基预算不受现有费用项目的限制，不受现行预算的束缚，能够调动各方面节约费用的积极性，有利于促使各基层单位合理使用资金
9、。 3、资本支出预算编制的改进 （1）筹资预算。传统筹资预算更多的是考虑不影响企业利润和降低财务风险的前提下筹资，最后的结果常常是背负了巨大的分红压力。EVA理论最大的特点就是强调资本的使用是有成本的，即使是看起来没有固5定利息支出的权益融资，也包含着股东的预期收益率这样的潜在成本因素。一般来说债务融资资金成本负担较小，可以利用财务杠杆效应，却存在着比较高的财务风险；权益融资财务风险小，资金成本却相对较高。EVA 导向下的筹资预算不仅要考虑债务成本对企业经营的影响，也要考虑筹资对投资者决策的影响。它需要在满足经营预算需求和企业价值创造的前提下，寻求最低的筹资成本以及相对合理的筹资方式。 （2）
10、投资预算。目前部分企业尤其是中央企业都存在着资本投入过度的“顽疾” ，主要原因是不合理的制度在鼓励着管理者操纵资本投入。当前大多数的激励机制都基于盈利或者每股盈利，这无疑会刺激操纵盈利的动机，管理者只要多发行债券和回购股票就能大幅提高净资产收益率。只要企业的会计回报率超过税后债务成本，借入新债务减少股权基准就能提高股权收益率。而这些“可观”的比率会向管理者发出错误的信号，因为这些比率都可以通过降低经济回报并损害股东财富的行为得到“改善” 。企业浪费资本现象严重，对资金成本的低估无疑能够解释目前大量国内企业在成熟的产业重复投资，把股东财富浪费在低效率的生产能力扩张上，这虽然不能给股东带来足够回报
11、，却能提高利润并增加管理者奖金，部分企业过分依赖负债扩大规模，使得企业的经营风险不断加大。EVA 理念强调的是理智投资，在资本支出预算中，以 EVA 为基础的投资管理，应以是否创造价值作为投资决策的标准，有助于企业提高投资决策的质量，避免盲目扩张。 4、财务预算编制的改进 财务预算最大的改进就是引入 EVA 预算表，EVA 预算表直接展现了将6企业的会计利润调整成为经济利润的一系列过程，直观的向报表的使用者列示了影响 EVA 指标的因素以及影响的敏感程度，有助于对企业未来发展做出合理的预测和进一步的估算。 其中：（1）营业收入、营业成本、投资收益、资产减值损失、营业利润取自企业利润表数据。 （
12、2）研究开发费用调整费取自管理费用项目中“研究开发费”和当期确认为无形资产的研究开发费用支出；非经常性收益调整项为营业外支出、补贴收入等项目。 （3）税后净营业利润=营业利润+财务费用+当年计提的各项减值准备-营业外收入+营业外支出-所得税=净利润+（财务费用+研发费用调整项-非经常性收益调整项）（1-所得税率） 。 （4）无息负债是指企业财务报表中应付票据、应付账款、预收账款、应缴税费、应付利息、其他应付款、其他流动负债几项之和。 （5）资本占用=平均所有者权益+平均负债合计 资本成本=资本占用-平均无息流动负债-平均在建工程。 （6）加权平均资本成本率=债务资本成本率（债务成本/总资产）（
13、1-所得税税率）+权益资本成本率（权益资本/总资产） 。在国资委 EVA 的考核中，对资本成本率设定了以下标准：中央企业资本成本率原则上定为 5.5%；承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为 4.1%；资产负债率在 75%以上的工业企业和 80%以上的非工业企业，资本成本率上浮 0.5 个百分点；资本成本率确定后，一般三年保持不变。实际工作中，平均资本成本率通常国资委设定的标准值计算。 （7）EVA=税后净营业利润-资本成本加权平均资本成本率 以上的编制过程是一个不断往复循环的过程，当预测的目标 EVA 确7定以后，将目标 EVA 进行分解到各成本费用中，并计算所得 EV
14、A 与目标EVA 对比，如两者差异不大，则报预算委员会审核，作为年度 EVA 预算值，如两者差异较大，需要继续按照以上环节重复调整，直至达到目标 EVA水平。 二、EVA 在企业全面预算管理之“管”的改进 EVA 对于企业全面预算之“管”的改进，是对企业日常管理方式的完善，克服企业在预算目标制定时与战略脱节的情况，完善企业预算执行的过程，并引入合理的考评机制，激励员工更好的完成预算目标。 1、企业财务战略目标制定的改进 企业的财务战略是企业全盘发展战略的重要组成部分，EVA 作为衡量企业价值创造的有效指标，将企业创造的价值量化为数据形式，通过综合考虑企业的资源，对传统的业绩指标进行修正，使企业
15、的业绩能够更加真实的被反映，便于企业做出战略决策和战略分解。同时，全面预算管理将既定战略目标通过业务预算的形式加以固化与量化，有助于企业战略目标的一步步落实。EVA 能够改善全面预算管理中企业战略和全面预算目标相脱节的问题，引导企业的战略制定，全面预算是战略实施的支持系统，帮助企业实现价值目标。通过将 EVA 的创造、全面预算的制定、执行与企业的战略结合起来，有助于企业制定战略目标，根据自身情况调整经营策略，得到有关机遇和挑战的反馈，提高企业战略管理的水平。2、企业预算执行控制体系的改进 企业的目标预算的确定是全面预算管理过程的开始，接下来需要根8据企业年度预算指标，管理控制全年各项经济活动和
16、费用开支。对于全面预算管理来说，最关键的往往是执行的过程，如果没有好的执行，预算不过是一系列数字的组合，无法实现科学管理意义。然而目前我国企业常常出现的情况是，对预算的编制比较重视，在预算的执行和跟踪阶段，却常常出现与预算脱节的情况。而基于 EVA 的企业全面预算管理不仅建立了全面的 EVA 驱动价值树，最大限度的将反映企业财务战略的 EVA指标，转化为各层级的预算目标，并且在预算的分析方面，不再是局限于对预算执行偏差的分析，而是根据预算完成情况，对产生该结果的原因进行分析和思考，并找出解决问题的办法。由于影响 EVA 的驱动因素已层层分解并转化为各阶段的目标预算值，所以某一项指标变动对 EV
17、A的影响也变得直观起来，在预算执行的过程中，就可以及时的根据 EVA指标的变动情况，调整企业下一阶段的战略目标，真正做到了“自上而下，自下而上，分级编制，逐级汇总” 。 3、企业考评体系的改进 如果说，企业的价值提升是目的，改进管理是途径，那么考核评价就是手段。一个有效的激励机制能支持企业战略的实施，实现企业发展的目标，创造有特色的绩效文化，正确引导企业管理层和员工的行为，并能合理地协调管理层和股东之间的利益，平衡成本的付出和减少人才流失的风险。EVA 理论提出的奖励计划就是一种“诱使管理人去代表股东利益”的机制，这种机制“赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态” 。而在基于 EVA
18、的全面预算管理体系中，奖励的受众对象被广泛扩大，从原有的改善管理者和股东之间的委托代理关系的初衷，改进9为倡导“每一个员工像股东一样思考和工作” 。造成这样结果的前提是因为基于 EVA 的企业全面预算管理评价体系，能兼顾从企业的管理层到执行层各级员工的考评需求，它通常是具备三个层面的内容：（1）采用EVA 及衍生指标对企业管理层的绩效评价；（2）根据 EVA 的下一级核心驱动因素对各业务板块管理层的绩效评价；（3）针对各最小驱动因素指标，对各级员工的绩效评价。这样一来企业考评的范围扩大至整个企业，丰厚的奖励政策不再仅仅是属于管理层的“特权” ，而是能被每一个员工共同享受。企业各级员工会为了获得
19、更多回报而改善工作状态，改进工作方法，实现预算目标，从而间接达到创造企业价值的结果。此外，每一项驱动因素对 EVA 的直观影响也极大的解决了传统全面预算管理中由于各业务部门的博弈而导致的组织内部的分歧和冲突，预算的执行考评变得公开透明，改善了企业内部环境。 总之，以 EVA 为核心的企业全面预算管理考评制度，可以有效地将管理层和员工获得的激励报酬与他们为股东所创造的财富紧密相连，避免传统激励制度下所出现的只关注短期目标的行为，以及在业绩好时奖励有限，业绩差时惩罚不足的弊端，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度，既体现了经营者价值，又保障了股东利益，实现一种股东、经营者和普通员工共赢的激励机制
20、。 【参考文献】 1 程忠星：浅谈基于 EVA 的全面预算管理J.会计师，2013（12）. 2 董昱：构建 EVA 视角下的企业全面预算管理J.现代商业，102012（27）. 3 李照亮：EVA 思想对全面预算管理的改进分析J.北方经贸，2011（10）. 4 李照亮：构建基于 EVA 的全面预算管理体系的探讨J.北方经贸，2012（4）. 5 娄?：基于 EVA 的全面预算浅析J.现代商业，2012（14）. 6 卢青：中央企业在 EVA 考核环境下的全面预算管理的新方向J.时代金融，2013（24）. 7 唐立新、胡远瑶：基于 EVA 的企业集团全面预算管理应对策略研究J.商业会计，2012（17）. 8 朱延岭：基于 EVA 的全面预算管理的优势及应用分析J.经营管理者，2012（5）.
