1、1基于激励理论提升企业核心人才幸福度提要 本文阐述提升企业核心人才幸福度的必要性，分析核心人才的主导需求，并提出基于激励理论提升企业核心人才幸福度的途径。 关键词：核心人才；幸福度；激励 中图分类号：C962 文献标识码：A 原标题：基于激励理论提升企业核心人才幸福度 收录日期：2013 年 5 月 13 日 核心人才在企业中地位不同于一般员工，核心人才掌握着企业的关键资源，是企业发展的中坚力量，核心人才管理的成败直接影响着企业的生存与发展，由于核心人才的市场价值较高，相对于企业，核心人才的讨价还价能力较高，对工作及企业本身的不满意会造成核心人才的流失，从而对企业构成巨大的威胁，使员工快乐地工
2、作，获得幸福度，从而改变员工自身行为产生优秀绩效，增强企业人力资源竞争力是现代企业追求的目标之一。本文在激励理论的基础上提出了提升核心人才幸福度的途径。 一、提升企业核心人才幸福度的必要性 1、有利于核心人才队伍稳定。核心人才的流失会对组织造成重大损失，因此研究核心人才不稳定的影响因素显得至关重要。在组织中影响核心人才流失的原因很多，但对核心人才的管理缺乏有效的激励机制及具体措施是其中非常重要的因素，如何识别核心人才的主要需要，满足2他们的需求并对他们实施全面的激励，减少核心人才的思想波动及流失率，已成为企业高层管理者及人力资源管理部门时刻关注的问题，只有树立正确的核心人才管理理念，通过满足核
3、心人才的物质及精神方面的主要需求，提升核心人才的幸福度，才有利于稳定核心人才队伍。 2、有利于增强企业竞争力。竞争力决定了企业在行业内的位置，在经济全球化的环境下，不断地提升自身的竞争力是企业始终追求的目标，技术、资金因素对于企业竞争力的作用在逐渐减弱，人才的竞争尤其是拥有核心人才的数量及质量，对于企业核心能力的提升至关重要。美国康奈尔大学的 Snell 教授提出“战略核心能力核心人才”模型，即一个公司要赢得竞争优势，就应该具备相应的组织核心能力，以此推断出需要怎样的核心人才，同时也说明了核心人才对于企业竞争力提升的重要意义。然而，由于核心人才的特征及其个人需求的复杂性，使得企业对于核心人才的
4、管理难度较大，幸福度综合了核心人才的需求，在企业的发展变化中，针对他们的需求不断调整，管理和提升他们的幸福度，有利于激发核心人才的潜能，实现绩效，提升企业竞争力。 二、基于幸福度的核心人才主导需求 幸福是对现实生活的一种愉悦心情和感受。作为心理学术语，幸福感是人类个体认识到自己需要得到满足以及理想得以实现时产生的一种情绪状态，是由需要（包括动机、欲望、兴趣） 、认知、情感等心理因素与外部诱因的交互作用形成的一种复杂的、多层次的心理状态，员工的幸福度是企业通过满足他们的需求来获得或者提升的。 核心人才是占据企业关键岗位，需求层次较高，具有高绩效能力，3对企业战略目标实现起重要作用的人才。由于企业
5、核心人才的稀缺性、高价值性及对企业生存发展的重要性，相对于企业一般员工，核心人才在企业中的基本需求已经得到满足，他们幸福度的提升是通过识别他们多元化的、更高层次的主导需求来完成的，核心人才更希望满足在他人的尊重、自我实现、社会人际关系、个人成长、工作本身、责任、晋升、权利归属、成就、权利、个性化的报酬体系、公平、工作目标等方面的需求，核心人才的主导需求具体内容见图 1。 （图 1） 三、企业核心人才幸福度提升途径 激励理论的主要功能就是研究如何满足人的各种需求，在激励理论的指导下，企业提高核心人才幸福度的途径和措施应该依据围绕核心人才的需求展开，依据激励理论下的核心人才主导需求模型将需求归类得
6、到核心人才幸福度 5 因子模型，内容包括：个人地位、工作任务、工作目标、报酬系统、职业发展，具体见图 2。 （图 2）依据幸福度因子模型，提出企业核心人才幸福度提升途径。 1、树立正确理念，提升个人地位。理念是企业的价值观，是企业对待核心人才使用的一种想法或者态度，既然核心人才对于企业发展至关重要，那么企业在核心人才的使用上必须树立先进的理念。首先，企业高层应该明确核心人才对企业的贡献，始终强调企业的核心人才价值。核心人才对企业战略目标的实现所产生的绩效最大，将核心人才管理置于战略高度，只有企业高层有了正确的理念，以身作则关心核心人才，所有员工才会尊重、重视核心人才；其次，企业应该固化核心人才
7、地位，只有正确的核心人才管理理念仅仅是第一步，如何使得这种尊重核心人4才、重视核心人才的想法得以实现，还必须依赖于相关规章制度的建立，例如：完全不同的薪酬制度、培训制度、对外交流的机会等等，让“核心人才”活得有“面子” ，并且通过正式及非正式渠道进行大力宣传，渲染企业上下对核心人才贡献的认知度，强化核心人才的地位意识；第三，企业应该建立尊重知识、尊重核心人才的企业文化，潜移默化提升核心人才地位，增强核心人才优越感，满足核心人才地位需求，提升其幸福度。 2、坚持人-岗匹配，完善工作设计。企业为完成目标设置了不同的职位序列，同一职位的不同岗位任职资格不同，员工间知识、技能、能力等胜任特征存在差别，
8、如何实现企业人力资源与岗位的完美匹配是企业管理者长期考虑的问题，尤其是核心人才的合理配置。将合适的人安排在合适的岗位上，可以调动他们的积极性，激发潜能，降低人员的流失率，这对于核心人才管理至关重要。工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，包括新设置岗位的设计及对缺乏激励效应的工作的再设计。企业应该在工作分析的基础上对核心人才工作的再设计进行重点研究，随着企业发展阶段的不同，内外部环境不断发展变化，战略重点的转移，及时调整核心人才的工作，进行再设计，在人-岗匹配的原则下，赋予核心人才更多的工作自主权、控制权，将工作责任在一定的范围内
9、实施扩展并适当进行岗位的轮换，使工作变得丰富多彩，这样不仅降低了核心人才的职业倦怠，减少了工作的单调性，同时增加了员工的内在报酬，提高了工作满意度，使核心人才获得了成就感，提升了核心人才5对工作本身带来的幸福度。 3、建立沟通机制，明确工作目标。核心人才往往掌握着企业的重要资源，占据重要职位，熟知企业的发展方向及市场竞争情况，对企业发展中涉及的各种问题认识非常清晰，在企业变革中扮演重要角色，基于核心人才的自我驱动，他们工作时，更加要求目标明确，条理清晰，理解透彻企业的意图，保证自身的工作行为与企业的发展战略一致，产生高绩效，了解工作任务制定的过程及绩效目标的标准，赋予核心人才目标制定参与的权利
10、，达到对工作目标的认同感，满足这种需要，可以使核心人才工作起来感到很快乐。因此，企业应该建立正式及非正式的沟通机制，使得企业核心人才能够与企业高层及相关部门就工作任务目标直接进行交流，交换意见，不仅形成了工作目标契约，同时也形成了心理契约，增强了核心人才的组织承诺，使核心人才能够带着“幸福感”去投入工作，完成工作目标。 4、实施公平报酬，体现报酬体系个性化。首先，核心人才的报酬需要是多方面的，企业在核心人才工资政策等方面不会使得核心人才不满意，已经满足了他们一定的需要，但从薪酬的整体设计方面来说，核心人才的需求呈现出多元化的特点，企业要想留住并激发核心人才的工作热情，还必须在报酬体系设计时注意
11、与其他员工的区别。因为核心人才在企业中被重视的程度，相对于其他员工，核心人才贡献较大，得到的也应该较多，和其他员工一样，企业应该首先保证核心人才报酬的绝对公平性；其次，对外企业要提供富有竞争力的报酬，外部报酬的公平性是影响企业核心人才思想波动及转向其他企业的重要因素之一，企业要密切关注同行业企业核心人才的报酬体系变化，比照这些企业的报酬情6况随时做出调整，以减少核心人才的心理活动，这样有利于保证核心人才始终保持愉悦的心情，获得幸福感；第三，在保证报酬体系内外部公平的前提下，在进行报酬体系设计时要注意点面结合，既要突出报酬的重点，同时报酬的组成要多元化，设计具有个性化的报酬体系，例如高层次的管理
12、及技能培训、个性化的奖励措施、授予专家荣誉等，这样才能更好地满足他们的需要，提升他们的幸福度，持续产生高绩效。 5、提供自主发展平台，拓宽职业发展通道。不同企业的核心人才的职位分布存在差异，但总体可以概括为管理和业务岗位核心人才。在动态发展过程中，企业根据核心人才的兴趣爱好、个性等不同，创造或设计更好的适合不同类型核心人才的职业发展通道，进一步满足他们的需求，调动积极性，这对于快速提升核心人才的幸福度是十分必要的。由于核心人才的高层次需求，企业应尽可能搭建核心人才自主发展的平台，扩大他们的自主权及决策权，使得他们在一定的空间范围内自由发挥，完成自我提升与自我成长的愿望。建立管理后备人才晋升计划，适当进行组织变革，创建副职岗位，梳理业务流程，创造新的工作，提供相关成长岗位，增加虚职，如技术顾问、销售顾问、财务专家等，企业快速发展扩大规模，为核心人才提供更大的发展空间，在职业生涯不断发展的过程中提升幸福度。 主要参考文献： 1杨序国.组织核心能力考量J.企业管理，2005.9. 2张仁德.经济体制评价标准的探讨及应用生产力与幸福度“双标准”J.经济社会体制比较，2011.3. 73李焰，赵君.幸福感研究概述J.沈阳师范大学学报（社会科学版） ，2004.2. 4付亚和.工作分析J.上海：复旦大学出版社，2004.
