1、1对外直接投资战略与竞争优势提要 自 20 世纪八十年代初期，中国企业对外直接投资逐渐开始发展，在经历了八十年代至九十年代的逐步发展后，越来越多的中国企业实施“走出去”战略进行海外直接投资。针对企业进行外国直接投资时对不同投资战略模式的选择，以及在竞争激烈的国际市场上如何创造并保持其竞争优势，本文通过相关的对外直接投资理论和战略定位理论，以海尔集团为例进行分析，为中国企业对外直接投资战略提供借鉴。 关键词：对外直接投资；竞争优势 本文系温州职业技术学院课题中国企业对外直接投资的战略与如何创造和维持竞争优势 （WZY2012014）的研究成果 中图分类号：F270 文献标识码：A 原标题：对外直
2、接投资战略的选择与竞争优势的取得 收录日期：2013 年 3 月 6 日 改革开放后，中国政府实施了“走出去”战略，越来越多的中国企业进行了对外直接投资，积极开拓国际市场，如海尔、格力、华为、联想等。2010 年，中国对外直接投资总量为 688.1 亿美元，同比增加21.7%，2010 年中国对外直接投资位居全球第五。到 2010 年底，超过13，000 个中国投资实体在 178 个国家或地区进行直接投资，共有 1.6 万家境外企业，对外直接投资累计净额达 3，172.1 亿美元。本文选取在中国企业对外投资中具有代表性的投资海尔的对外直接投资，分析中2国企业海外投资的模式、战略以及如何创造竞争
3、优势。 一、对外直接投资理论 根据国际货币基金组织的定义，对外直接投资是一国投资者在本国经济体之外的国家的企业经营中获得持久的利益的投资。据 Stephen Hymer 的垄断优势理论，作为外国直接投资的参与者，跨国公司应该具有其特有的、当地企业所缺乏的优势，如生产、产品、品牌、技术等优势。Vernon 的产品生命周期理论认为，一个新产品最初在美国推出，服务本地市场并出口国外，最后该产品的生产将迁往国外低成本的地方，并出口回美国。外国直接投资是产品生命周期的一个阶段，在产品生命周期的后期，公司进行外国直接投资在他国生产该产品。Dunning 的国际生产折衷理论则提出了企业从事海外直接投资活动所
4、应该具备的三个要素，即所有权特定优势、区位特定优势和内部化优势。所有权优势包括人力资源、技术、营销网络、管理能力等；区位优势是投资目的地国家的优势，包括当地特有的自然资源、人力资源、市场潜力以及法律和政治环境；内部化优势是指由于不完善的外部市场存在交易和协调成本，企业应通过内部组织进行生产来替代外部市场。上述理论从不同角度阐述了进行对外直接投资的跨国公司以及投资目的地所应具备的条件。 二、海尔海外投资案例介绍 世界白色家电第一品牌海尔集团于上世纪九十年代末开始了“三步走”的国际化发展战略。1999 年海尔在美国的南卡州建立了生产厂，之后在美国和欧洲均实现了设计、制造、营销“三位一体”的本土化经
5、营。目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有五个研发中3心，在美国、欧洲、中东等地设立了 21 个工业园，在全球还有 61 个贸易公司、143，330 个销售网点。 三、中国企业对外投资的目的 中国企业对外直接投资的动机主要与自然资源、市场、技术和管理技能、战略资本、金融资本和效率有关。 （一）寻求市场。通过外国直接投资建立海外子公司，以扩大国外市场。新兴发展中国家的巨大市场和潜在的消费者购买力吸引了跨国公司的投资，格力选择巴西作为第一个投资目的地的原因之一就是巴西巨大的市场。空调的销售具有季节性，巴西与中国的季节相反，因此巴西市场还能与国内市场的销量相互互补。 （二）品牌溢价、提高竞争力
6、。海尔在美国设厂和研发中心将来自发展中国家的品牌转变为“美国制造” ，出自美国本土生产的产品更加得到美国消费者的认可，提高在美国市场的竞争力，同时也提升了海尔品牌在国际的影响力，有利于巩固中国国内市场及其他海外市场的开拓。 （三）资源寻求。获得其他国家成本低、储量丰富的自然资源，如矿产、金属、石油等是寻求资源类型投资的目的。中国对外直接投资主要流入采矿、石油等自然资源部门。 （四）战略资本寻求。一些企业为了保护或加强企业现有的竞争优势、削弱竞争对手，于是进行战略资本型的对外直接投资。通常是来自发展中国家的企业在发达国家收购公司以取得其技术、品牌和市场，由此解决了后来者劣势与技术差距等问题。联想
7、收购 IBM 全球 PC 业务就是一个例子。 4（五）克服政策壁垒。在国际贸易中，出口商有时会受到进口国的政策限制。为了克服美国政府关于产品材料环保标准、能耗指标及进口配额等政策限制，海尔选择直接在美国建厂生产。 四、投资目的国和投资方式 大多数的中国企业，如格力、华为、中兴等都选择发展中国家为第一个海外直接投资的目的地。在进入发达国家市场之前先进入新兴国家的市场，这种做法能够帮助企业获得国际市场的经验。但海尔则实施了“先难后易”战略，即先对发达国家进行直接投资。该战略使海尔在欧美市场成为一个有力的市场竞争者，然后进一步在欠发达国家取得成功。进入国外市场方式包括新建投资和兼并收购现有企业两种方
8、式。海尔选择新建投资，在美国建立了自己的公司和生产基地来开展在当地的业务。另外一些中国公司的对外直接投资是通过兼并和收购而实现的，例如联想收购 IBM 的 PC 部，通过使用 IBM 的专有技术和知名品牌进入西方发达国家市场。 五、竞争优势 （一）细分市场与客户需求。海尔自从 1999 年进入美国市场后，在美国相继建立了美国总公司、设计研发中心和工厂。美国的白色家电行业里有许多著名的制造商，如通用电气，惠而浦和美泰克。因此，海尔将目标瞄准在当时利润率较低、大型生产商无兴趣涉足的小冰箱市场。美国大学生对小型冰箱的需求较大，由于宿舍寝室较小，大型冰箱不适合，因此海尔将大学生作为目标市场，根据这一市
9、场需求情况，设计了5体积小、带活动折叠面台的小冰箱，将冰箱与电脑桌合二为一，在小冰箱市场取得了竞争优势。作为海尔小冰箱的主要客户群体，这些大学生在毕业后也就成为海尔品牌忠诚度较高的客户。 海尔在低端家电行业取得一定的市场份额后，开始计划进军高端家电市场。美国高端家电市场的竞争很激烈，大型公司凭借强大的品牌主导了对开门冰箱市场。2006 年，通用电器占有美国 27%的市场份额；合并的惠而浦和美泰克公司占有 30%50%的市场份额。据估计，通用电器、惠而浦-美泰克、伊莱克斯占美国的冰箱市场的 98%。另外，美国的大型家电市场是一个品牌敏感市场，由于冰箱是耐用的产品，消费者认为知名品牌能保证质量。然
10、而，海尔只因小冰箱和空调而被人所知，缺乏高端市场的品牌知名度。 美国的对开门冰箱是世界上最大的市场，海尔发现当时传统的对开门冰箱销量下降，市场趋向于新设计的对开门冰箱。海尔推出了全新设计的卡萨帝法式对开门冰箱。传统的对开门冰箱是简单地由一个竖式隔断将冰箱左右隔成冷藏室与冷冻室，因此冷藏空间虽然很大但是十分狭长，大比萨必须对切后才能放得下。法式对开门冰箱上面是对开门设计的冷藏室，下面是两个大抽屉式的冷冻室。法式对开门冰箱的冷藏间十分大，直径 70 厘米的比萨不需分割便能放得下。在冷冻室的设计上，考虑到冷冻室日常使用频率偏低，法式对开门冰箱将冷冻室设计在冰箱下部，相较于简单地将冰箱隔为左右两半作为
11、冷藏间与冷冻间的传统对开门冰箱来说，法式对开门冷冻室的设计减少了消费者使用时弯腰的频率；另一个优点就是冷冻室抽屉式的储藏空间便于冷冻肉类，如美国人喜爱的大火鸡能够整只完整地放入冷冻室。原来传统对开门冰箱冷冻室窄长6的空间设计使得美国消费者不得不将大火鸡放到地下室的冷柜。海尔通过调研发现了对开门冰箱市场的新需求，于是结合欧美国家客户的生活习惯设计出了受市场欢迎的法式对开门冰箱，取得了竞争优势。 （二）战略定位。波特的一般性战略是关于企业在参与市场竞争时会进行的自我定位，通过定位，企业会采用一般性战略中的收益领导、成本领导和专一化战略。中国企业海外投资生产的过程中，根据自身产品、消费者和市场的情况
12、选择了不同类型的一般性战略。 海尔的小冰箱与法式对开门冰箱采用了不同的一般性战略。某一类型产品的市场中，由于客户经济状况、市场供给条件、生产企业等情况不同，会出现子市场。海尔的小冰箱就是采取了针对小冰箱这个子市场实行了专一化战略。由于实行广泛覆盖战略的大型国际家电生产商不能充分提供符合大学生该特定客户群体所需要的具有特别价值的产品（体积小、兼电脑桌功能） ，于是在该客户群体中造成了服务不充分。海尔正是发现通用电气、惠而浦等知名白色家电生产商忽略了大学生顾客群体对冰箱的体积及辅助功能的特殊需求，于是通过生产一种冰箱和电脑桌二合一的小冰箱获得了成功，获得先行者优势，并进入了美国白色家电市场。 另外
13、，与小冰箱的专一化战略所不同的是，海尔的卡萨帝法式对开门冰箱则采取了收益优势战略，在欧美市场实施差异化战略，为消费者提供比竞争对手更多的创造价值。海尔的法式对开门冰箱对传统对开门冰箱的空间设计和使用方式进行了革命性的创新。为了克服传统对开门冰箱冷藏室与冷冻室左右竖式分列的空间设计不合理的局限，海尔提供7了超大储存容积的对开门冰箱，满足了客户的需求。海尔的法式对开门冰箱技术先进、设计新颖、容积大；即使价格高，依然受消费者欢迎。它为客户提供了比竞争企业有更高消费者剩余的差异化产品，在高端冰箱市场中市场份额不断上升。 除了海尔，还有一些中国企业也采取了收益优势战略。例如，格力将自己定位为收益领导者，
14、为客户提供低能耗、低噪音空调。在巴西，尽管产品的价格相对较高，格力仍以品质赢得了消费者的欢迎，尤其是高端客户；在东南亚的一些招标项目中，即使格力的价格较高，仍然赢过了日本产品。与此相反的是，一些中国企业，如格兰仕，则是采取成本优势战略从国际竞争中脱颖而出。 （三）技术与人力资源。在创造竞争优势上，除了创新和品牌声誉，企业要比竞争对手更快地、更有效地开发和引进新的产品是企业竞争优势的来源。因此，技术研发和专业人才是企业有价值的资源、是企业创造和维持竞争优势的关键资源。 为了设计生产出符合美国消费者需求的本地化产品，海尔在美国设立了设计与研究中心，该中心有来自全球的，包括研发、营销和物流领域的专家
15、和研究人员，后来受到欧美客户认同的法式对开门冰箱就是由150 余名欧美设计师共同设计研发的成果。海尔的美国研发中心可以帮助海尔了解市场和客户服务，更及时准确地开发满足当地消费者需求的产品。在开发过程中，海尔首先调查分析客户的需求，然后进行产品的开发。这种以客户为导向，从客户开始创造价值的价值链是韦伯提出的“逆价值链” ，这不同于价值创造从生产开始的波特价值链模型。海尔正8是以这种以客户需求为向导的方式设计生产出了小冰箱和法式对开门冰箱。 六、总结 海尔在其对外直接投资中，根据自身的特点、国外市场需求、竞争情况等，选择了适合自身的战略和产品的投资目的地、进入该国家的投资方式以及战略定位。创新的产
16、品设计与技术、专业的研发、营销人才都是海尔拥有的资源，这类资源帮助海尔创造和维持其在国际市场上竞争优势。在小冰箱市场上，海尔针对大学生特定的需求，实施专一化战略，并在小冰箱市场上取得了先行者优势。针对传统对开门冰箱的缺陷和消费者的需求，海尔采取收益优势战略，设计了高品质的法式对开门冰箱；相较于其他对开门冰箱的竞争者，海尔的产品具有更高的价格溢价。中国企业在进行对外直接投资时，应结合自身企业的特点与当地市场的需求，制定适合的投资方式，需认识到企业所具有的资源以及如何利用这些资源为企业在竞争激烈的国际市场上取得并保持竞争优势。 主要参考文献： 1Ministry of Commerce Peopl
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