1、1工程投标决策方法研究摘要： 本文从投标决策方法阐述了如何进行投标决策；投标人在掌握优先选择项目的基本方法和原则的基础上，结合评分法等一些定量的分析方法来做出各种投标决策。投标人通过定性定量的决策方法相结合，弥补了主观判断因素的不足，增加了投标决策的科学性。 关键词：投标 决策 评分法 中图分类号：TU723.2 文献标识码： A 文章编号： 工程投标决策的方法 投标相对于招标而言，是投标人向招标人表示愿意承揽工程的单方法律行为。投标人须围绕投标内容作出一系列决策。 1、与否投标的决策 目前，招标项目日益扩大，企业通过信息的收集，会发现有不少项目进行公开招标或邀请招标，特别是建筑市场，建设任务
2、很多，这给承包人的施工投标提供了许多机会。科学选择投标项目，是把握投标机会，争取中标的重要因素。有些承包人崇尚全面撒网，重点捕鱼的投标策略，从表面上看这样可能赢得一些中标的机会。但实际上如此四面出击的投标工作方法是不可取的，它不但分散投标工作的物力、人力、精力，而且提高了投标成本，降低了中标几率。因此投标前加强投标分析，恰当的选择投标项目是投标制胜的关键。承包商要决定是否参加某项工程投标，首先要考虑当前的经营状况和长远的经营目标，其次要明确参2加投标的目的，然后分析中标可能性的影响因素。 a、判断投标资源的投入量 承包人在收到发包人的投标邀请后，一般不采取拒绝投标的态度。但有时承包人同时收到多
3、个投标邀请，而投标报价资源有限，若部分轻重缓急把投标资源平均分布，则每一个项目中标的概率都很低。这时承包人应针对各个项目的特点进行分析，合理分配投标资源。投标资源一般可以理解为投标人员和计算机等工具以及其他资源。不同的项目需要的资源投入量不同；同样的资源在不同的时期不同的项目中的价值也不同。例如，同一个投标人员在框架结构工程中的价值较高，但是在钢结构工程的投标价值就较低，这是由于每个人的业务专长和投标经验等因素决定的。承包商须积累大量的经验资料，并通过归纳总结和动态分析，才能判断不同工程的最小最优投标资源投入量。通过对不同工程的最小最优投标资源投入量的判断，可以取舍投标项目，若尽管投入大量资源
4、，但中标概率仍极低，应该及时放弃，以避免投标资源的浪费。 b、优先选择项目的原则和方法 （1） 、优先选择世行贷款项目，选择国家投资项目，谨慎对待自筹资金项目； （2） 、优先选择有过类似项目施工经验的项目，谨慎对待无类似施工经验的项目； （3） 、选择征地、拆迁等准备工作完成较好的项目； （4） 、选择竞争对手较弱的项目，谨慎对待竞争对手较强的项目； （5） 、选择工程规模与企业实力相适应的项目。 32、报价决策 投标时，根据承包人的经营状况和经营目标，既要考虑承包人自身的优势和劣势，也要考虑竞争的激烈程度，还要分析投标项目的整体特点，按照工程类别，施工条件等做出报价决策。 a、生存型决策
5、投标报价以克服生存危机为目标而争取中标，可以不考虑各种影响因素。但由于社会、政治、经济环境的变化和投标人自身经营管理不善，都可能造成投标人的生存危机。这种危机首先表现在企业经济状况，投标项目的减少。其次，政府基建投资方向，使某些投标人擅长的工程项目减少，这种危机常常是危害到营业范围单一的专业工程投标人。第三，如果投标经营管理不善，会存在投标邀请越来越少的危机，这是投标人应以生存为重，采取不盈利甚至亏本也要夺标的态度，只要能暂时维持生存度过难关，就会有东山再起的希望。 b、竞争型决策 投标报价以竞争为手段，以开拓市场，低盈利为目标，在精确计算成本的基础上，充分估计各竞争对手的报价目标，以有竞争力
6、的报价达到中标的目的。投标人处在以下几种情况下，应采取竞争型报价。经营状况不景气，近期接收到的投标邀请较少；竞争对手有威胁性；试图打入新的地区；开拓新的工程施工类型；投标项目风险小，施工工艺简单、工程量大、社会效益好的项目；附近有本企业其他正在施工的项目。 c、盈利型决策 投标报价充分发挥自身优势，以实现最佳盈利为目标，对效益较小4的项目热情不高，对盈利大的项目充满自信。下面几种情况可以采用赢利型报价，如投标人在该地区已经打开局面、施工能力饱和、信誉度高、竞争对手少，具有技术优势并对招标人有较强的名牌效应、投标人目标主要是扩大影响，或者施工条件差、难度高、资金支付条件不好、工期质量等要求苛刻，
7、为联合伙伴陪标的项目等。 3、投标决策定量分析方法 目前在投标决策中常见的方法可分为定性方法和定量方法。由于在投标活动中，影响因素非常复杂，因此，投标决策时，除利用定量方法进行分析外，还要充分利用定性方法及各种投标经验综合进行分析。本文用评分法进行阐述。 a、评分法 常用的评分法由单纯评分法和加权评分法俩种。他们之间的区别在于价值系数的确定方法有所不同。 单纯的评分比较选择投标项目：承包商需要考虑判断的指标，一般可根据下列 10 项指标来判断师傅可以参加投标： 管理能力：能否配备数量足够的、素质相应的管理人员实施该项目，承包商本部的管理水平能否对该项目的实施提供有力的控制和保证。 技术水平：技
8、术水平和能力能否达到该项目的标准。 机械设备实力：是否有数量足够的、品种齐全的、性能良好的满足项目要求的机械设备。 对风险的控制能力：对该项目风险情况是否了解，是否具有同类工程转移和控制风险的经验。 5工期：有无可能达到该项目的工期要求。 资金实力：业主的支付方式能否接受，承包商有无能力满足业主的垫资要求。 竞争对手的数量和实力：竞争对手是谁，以往同类项目投标竞争结果，竞争对手的实力等。 竞争对手的积极性：如果竞争对手面临生存危机，采用生存型的投标策略，及竞争对手比承包商更积极，则这项指标较差。 社会效益：中标该项目，对今后带来的影响和机会。 资源条件:有无合格的分包商和物资供应渠道。 按照上
9、诉十条，采用单纯评分比较法来分析：首先按照指标对承包商完成该项目的相对重要性，分别为其确定权数。其次，用指标对投标项目进行衡量，将各项指标分为好、较好、一般、较差、差五个等级，给个等级赋予定量数值，如以 1.0、0.8、0.6、0.4、0.2 打分。例如，承包商的管理条件足以满足项目需要，则将标准打为 1.0 分；若企业管理条件几乎超负荷，则将标准打为 0.2 分。然后将每项指标权数与等级相乘，求出该指标得分。十项指标得分之和即为此项目投标机会总分。然后将总分与过去投标情况尽心比较和承包商事先确定的准确接收的最低分数相比较。 b、加权评分法选择投标项目 （1）设十条标准的理论总价值为 100，
10、按照十条标准各自对承包商的相对重要性分 4 级确定权数（r）即 5、10、15、20，总和 100. （2）根据承包商现状和可能采取的措施，对照投标项目，看承包商6能达到十条评价标准的水平，确定各条标准的价值系数 P （3）实际价值 v=Pr （4）事先决定出承包商可以参加投标的价值标准。若投标机会价值大于投标价值标准，则可参加投标。 结论 工程投标是一项系统工作，施工企业要想在招标中击败对手而取胜，需要有一套自己的投标策略体系；形成自己的核心竞争力；丰富经营决策人员的知识、经验和胆识，基础建立在提高整个企业的素质、精心经营和精心管理上，别无他途。只要施工单位及时总结招标投标工作的经验，认真地研究其特点和规律、审时度势、开拓思路，就一定能争取在有利的条件下中标
