1、1广义虚拟经济视角下的企业价值网络构建摘 要：价值网络是广义虚拟经济时代推动价值创造的新要素。广义虚拟经济时代的商业空间是基于生活方式的价值网络集合，价值网络建立在对消费者生活方式的理解和网络成员核心能力分工之上，价值网络更强调双赢的互利合作。品牌、信息、渠道、知识产权等是构建价值网络的核心要素。 关键词：广义虚拟经济；生活价值论；价值网络 中图分类号：C939 文献标识：A 文章编号： 1674-9448 （2013） 04-0047-06 The Construction of Companys Value Network in the View of the Generalized Vi
2、rtual Economy YIN Guo-ping（1. Post-Doctoral Research Center of the State Information Center， Beijing 100045， China； 2. Beijing Textile Holding Co.， Ltd. ， Beijing 100005， China） Abstract： Value network is the new key element to create value in the generalized virtual economy. The business distributi
3、on is based on collecting value network which is on account of life style， and value network is built on the comprehension of consumers life style and the division of capability. Value network emphasize the winwin of cooperation. 2Brand， information， channel， and intellectual property （etc.）are the
4、key elements to the construction of value network. Keywords： generalized virtual economy， value based on life， value network 一、引 言 20 世纪 80 年代以来，西方企业尤其是跨国企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在竞争激烈的市场环境中求得生存和发展，开始对价值创造流程和企业竞争关系进行战略性调整，从设计、制造到销售都是自己负责的一体化经营模式，转向在全球范围内与供应商、销售商和客户建立合作伙伴关系，从企业间的对立竞争走向大规模的合作竞争，通过合资合作、战略联盟、
5、供应链伙伴关系等形式实现资源和战略共享，逐步形成了价值创造的新形式价值网络。 价值网络的概念是由 Mercer 顾问公司的 Adrian Slywotzky 在利润区 （Profit Zone）一书首次提出的。他指出：由于顾客需求增加、国际互联网的冲击以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网络1。对价值网络作进一步发展的是美国学者大卫?波维特，他在价值网 （Value Nets）一书中指出，价值网将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战
6、略水平，适应不断发生的变化2。扬西蒂和莱温（2004）指出，大多数公司都依附于某个商业生态系统，而该系统往往超越了公司所属行业的界限，传统的价值链由供3应商和分销商组成，他们直接参与产品和服务的生产和提供，而商业生态系统中的许多公司价值的创造和流动则分布在整个生态系统内3。Kathandaraman 和 Wilson（2001）提出了价值网络模型，认为价值网络是一种以顾客为核心的价值创造体系，优越的顾客价值是价值网络模型中价值创造的目标，核心能力是价值网络得以存在和运行的关键环节，是合作关系建立的基础。 广义虚拟经济理论认为，价值网络是推动企业价值创造的“新三要素”之一。林左鸣认为，价值网络组
7、织形态的出现是一种二元价值容介态进化的形式4。现代生产的复杂化（如波音飞机的生产）提出了技术“模块化”的要求，技术的“模块化”又推动了组织的“模块化” ，组织的“模块化”又要求价值集成“网络化” ，价值网络又推动了生产的专业化，生产的专业化又进一步推动了“网络化”价值网络是企业生产组织领域的“物质态”和“信息态”二元容介态发展的结果，从形式上表现为相关企业的自组织行为。价值网络的构建往往是由核心企业凭借核心要素主导和驱动的，而虚拟价值要素逐渐主导了价值网络的构建。 现有文献侧重于研究价值网络的形成动因及其特点，研究方法大多采用传统的经济学和管理学思维框架，对价值网络的“生产性”研究较多，对价值
8、网络的“生活性”认知不足，对以虚拟价值核心要素构建价值网络的动因、方式研究较少。本论文研究的重点是：以广义虚拟经济理论对价值网络进行新的解读，提出基于虚拟价值核心要素的典型价值网络形式。 二、生活方式之上的价值网络集合 4生活价值论是广义虚拟经济理论的价值哲学，从生活价值论的角度看，企业组织终端输出的是一种和谐的生活方式。顾客并不仅仅是顾客，而是生活在社会环境中的活生生的人。他们是被一种或几种生活方式影响着，而不是被企业的产品左右着。顾客是以自己独特的生活方式来选择和消费产品，而不是按照企业的主观意愿来购买产品。不同于传统的将顾客价值理解为产品或服务，在广义虚拟经济看来，只有基于生活方式重新定
9、义产品，才会发现产品存在的真相。在生活方式的世界里，主角永远是人、而不是产品，只有当产品所代表的生活方式恰好符合人的生活方式时，产品才会畅销起来。 从顾客的角度看，根本没有独立的企业和产品，企业和产品都是服务于顾客的生活方式的。当一个消费者走进一家休闲购物中心，他究竟属于哪家企业的顾客？他是整个休闲购物中心的顾客， “这位顾客的行动真相，不是在购物（产品时代） ，也不是在消费（服务时代） ，而是在逛街（生活方式时代） 。也就是说，他（或她）的购物或消费活动，并非一种事先有目的的购买或消费活动，并非一种事先有目的的购买或消费，而是在逛街的过程中随意触发的。因此，逛街比消费更有意义原本毫无意义的休
10、闲的逛街，开始具有了潜在的商业价值。是各种生活方式，开始具有潜在的商业价值”5。 培育一种生活方式是虚拟价值定位与设计的较高层次，但生活方式不是一个企业个体能够单独完成的，必须依托整个价值网络。以旅游产业为例，仅有名胜古迹是不够的，对顾客整个休闲消费生活方式而言，他需要交通（高速公路、快速铁路） 、餐饮（地方特色美食） 、住宿（快捷商务酒店） 、购物、娱乐（文艺演出） 、景点等为一体的产业网络。可5见，从根本上说，是消费者的生活方式把价值网络串在一起。价值网络体系形成后，企业可以在充分了解消费者生活方式和网络成员能力的基础上，主动协调网络成员共同为客户提供更丰富的产品服务组合，提升客户价值。近
11、年来，航空公司与旅行社形成联盟，共同推出吃、住、行、游一体化服务，就是利用网络经济效应增强竞争优势的例证。北京西单大悦城（双井富力广场等）就是基于生活方式的新商业体，在大悦城里，有服装、日用品等购物中心、有美食广场、儿童乐园、电影院、溜冰场、照相馆等设施，几乎包含了所有与顾客休闲生活有关的元素，顾客只要进入其中，就可随意享受“一条龙”式的服务。从该意义上说，广义虚拟经济时代的商业空间是基于生活方式的价值网络集合。就价值网络的组合式生产而言，更是最终为了满足顾客的生活需求，以基于“信息态”的新社会化方式进行生产。通过价值网络，企业的“生产方式”从生产线组装产品转变为通过市场网络组装价值，形成产业
12、上下游的资源集成、文化集成、智力资本集成、信息集成等。 在“生活方式”的商业世界里，企业之间和产品之间，不再是“你死我活”式的竞争，而是“一荣俱荣、一损俱损”的合作关系。价值网络通过成员公司间的相互关系联结成一种动态、有机的价值创造体系，单个成员公司要在价值网络上获得发展，必须获得环境的支持及相关主体的认同和协作。成员的行为与选择也会影响网络上其他主体甚至网上各主体的行为与选择。价值网络成员建立的相互关系不再是零和博弈下的背弃式竞争，而是基于双赢思想的紧密合作，成员公司之间建立合作关系能够实现核心能力优势互补，共担风险和成本，共享市场和顾客忠6诚。 广义虚拟经济理论重新定义了企业产品，重新定义
13、了合作者与竞争者。竞争和合作是企业之间存在的两种最基本的关系，竞争使网络中各企业在获取能量、物质和信息方面出现非平衡，造成了网络发展的不确定性；而合作则是网络演进、发展的确定性、目的性因素，使价值网络沿着既有的发展方向，两者相互依赖，相互制约，共同构成价值网络成长和演进的动力和源泉。在广义虚拟经济中，企业之间从对抗型竞争到协同型竞争，更强调双赢的互利合作，提倡“只有合作伙伴，没有竞争对手”的理念。 三、基于虚拟价值核心要素的典型价值网络形式 企业竞争优势来源的研究中主要有两个代表性的观点：一个是产业结构论，另外一个是资源基础论。资源基础论观点认为，资源异质性是获取竞争优势的条件，差异化能力是维
14、持竞争优势的源泉。企业资源按照 Barney 的理解可以分为三类： 物资资源，如物资技术、厂房设备、位置、获取材料的通道等； 人力资源，如经验、判断能力、天资、洞察力、关系及培训体系等； 组织资源，如正式的报告结构、正式与非正式的计划、控制与合作系统，集团间、企业内、企业间及其与环境的非正式关系等6。 与竞争优势的资源论相对应，根据价值网络中核心战略要素的不同，价值网络大致可分为以下几类：第一类是以物质资源为核心要素的价值网络，包括土地、石油、煤炭、铁矿石、农林牧副渔产品等资源型价值网络；第二类是以垄断经营权为核心要素的价值网络，包括交通运输、7市政、公共服务等价值网络；第三类是以技术和知识为
15、核心要素的价值网络，包括拥有技术、专利和专有知识等优势的核心企业构建的价值网络；第四类是以品牌、商誉、市场准入、市场网络、顾客关系、技术标准等资源为核心要素的价值网络。从时代发展的角度看，物质资源、垄断经营权等是构成价值网络的初级资源或低位资源，而高端技术、品牌、标准等无形资产是高级资源，这些高级资源可称为虚拟价值要素。一方面，以虚拟价值核心要素构建的价值网络正在引领新经济的发展，另一方面，传统的资源型、垄断经营型也开始战略转型，也开始加强并逐步通过品牌、准入、技术标准等对价值网络的引导。 虚拟价值要素与传统的物质要素不同，虚拟价值要素可供网络组织成员广泛、重复使用，这种重复使用非但不会降低虚
16、拟价值，反而会增加价值。比如随着用户数量的增多，网络系统不断优化，品牌、标准等影响扩大，将会提升虚拟价值。但虚拟价值又是一种非常脆弱的资源，价值网络中任何一个节点的疏漏，都可能对虚拟价值造成致命的影响。 （一）以品牌为核心的价值网络 品牌是虚拟价值最重要的载体，是虚拟价值产品垄断定价权最主要的依据之一。在“品牌为王” 、 “品牌至上”的时代，知名品牌拥有者积极打造以品牌资产为核心的价值网络体系。以耐克（Nike）公司为例，现在的主要商务模式是：耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。从价值网络的物理边界看，传统的企
17、业组织应是在一个围墙和大院内，由实实在在的“耐克公司”生产出耐克运动鞋，而8现在则是由许多分散在世界各地的，并不是属于耐克公司的厂商生产出了耐克运动鞋。从管理边界看，传统的企业组织应有一个作为统一管理中心的“耐克公司” ，运用行政权力对企业的人、财、物等各种资源进行调配与管理。而在价值网络中，耐克公司在一定意义上已成为一个“虚拟组织” ，耐克公司与各生产厂商之间既不能通过一个“统一的意志”来进行有计划的协调与管理，甚至每个具体的生产厂商都会有自己的制度与程序来决定资源的取得使用与分配，但这些独立的个体却能够以协同的方式按照耐克公司的“图纸”和“规则”最终生产一件完美的产品。从社会边界看，传统的
18、企业会在企业内部塑造一个基于共同目标追求的价值观，使得企业员工对企业产生一个共同的认同感，从而会影响和约束企业员工的行为。而现在以耐克公司为核心所形成的虚拟企业联合体的各成员并不会形成共同的价值观与行为准则，只是在合作的过程中会形成一些共同的心理默契和一些共同的行为准则，如如何对待顾客、如何对待产品质量。各参与者（制造厂商）也会对耐克公司与耐克品牌产生荣誉感与自豪感，这种荣誉感与自豪感的产生是它们之间之所以愿意合作的重要的心理基础7。在以耐克为代表的品牌（大量的食品、服装等都是此类型）核心要素价值网络中，品牌核心企业一般承担设计、品牌管理、营销广告等活动，生产大都分包出去。同时，核心企业的分包
19、活动仍在不断细化和拓展，比如产品设计在逐步外包、营销推广活动大量委托给相关专业公司等。 （二）以信息资源为核心的价值网络 在广义虚拟经济时代，信息已经成为第一资源。沃尔玛的“天天低价”已经成为其招揽顾客的核心战略，但支持其“天天低价”的却是其9超凡的以信息资源为核心要素的价值网络。沃尔玛依靠信息系统，将其在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，甚至合作伙伴进行系统、集中的管理，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。信息在沃尔玛价值网络构建中的作用是： 一是依托信息优势的全球低价采购体系。沃尔玛公司的信息优势表现在两个方面。一方面，它知道商品在美国、加拿大、墨西哥等地的零
20、售价，而制造商由于国际化不够，往往不能获得这样的信息。另一方面，由于供货商的竞争，沃尔玛公司得以了解供货商的价值判断，沃尔玛公司和供货商间的交易，绝对是“卖的不如买的精” 。2002 年，沃尔玛在深圳设立全球采购办公室，这个类似供应商拓展部的机构所做的主要工作就是不断在全球范围内寻找更好的商品和更低价格的供应商；二是依托信息优势的物流配送系统。早在 20 世纪 80 年代初，沃尔玛就花费几亿美元买下一颗通信卫星，建立了集电子信息系统、卫星通信系统和电子数据交换系统于一体的后台信息处理系统。该系统将制造商、物流商等纳入信息系统的控制之中，使配送中心、供应商及每家分店的每一个销售点都能形成连线作业
21、，可实现如途中配货、供应商管理库存以及自动补货等一系列措施，灵活高效的运输系统使得商品从配送中心运到每家分店的时间不超过 48 小时，一件商品从出厂到摆上货架的平均时间控制在 57 天，而其他商场则需要 30 天左右的时间。三是依托信息优势的零售管理系统。曾有一种说法是，沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头 AT&T 公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1.2 万平方米的空间装满了电脑。在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天10的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达 65 周的库存记
22、录。包括客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等在内的信息化系统建立了沃尔玛强大的经营优势。四是依托信息优势的生产组织体系。由于沃尔玛在销售市场的领先地位，能够及时判断消费者的需求，沃尔玛开始大量的切入生产领域，以订购的方式引导生产。以沃尔玛在中国的“农超对接”模式为例，其先后在通州设立蔬菜直采基地、在平谷设立鲜桃基地，项目下的农户将根据沃尔玛的订单生产，并实现“从农场到餐桌”的可追溯运作模式，既稳定农产品的销售渠道和价格，又减少流通环节，降低流通成本。 （三）以渠道为核心的价值网络 消费者面对纷繁复杂的各类商品，由于信息不对称以及高昂的信息搜寻成本，希望借助于一个可靠
23、和方便接触的大型交易平台，在这个平台内对相关商品进行对比和选择，从而降低买卖双方的信息不对称，节省交易费用。由此造就了一批以营销渠道为核心的价值网络。以苏宁电器为例，苏宁电器是国内最大的家用电器零售商之一，主营数码电子和家用电器产品，具有强大的销售终端网络。苏宁电器从南京宁海路上一家空调专营店起步，用 20 年时间布局全国，并迅速成长为中国 3C（家电、电脑、通讯）连锁零售企业的领先者。2004 年 7 月，苏宁成功上市，并成为了国内首家 IPO 的家电零售企业。苏宁电器的市场集中度达到近30%，苏宁与国美基本上形成了寡头垄断的市场格局，家电零售业成为不完全竞争性行业。苏宁电器以直接面向消费者的渠道垄断优势，组建了
