1、1房地产成本管理解决方案的研究与实现【摘要】在日趋激烈的市场竞争中，房地产开发企业的成本管理能力生已经成为房地产企业生存和发展的根本。通过采取积极地成本管理措施，借助科学的管理手段，形成全员参与，全过程成本控制的意识，提高公司各种资源的使用效率，从而减少在项目开发中的不必要的投入，实现企业经济效益和管理水平的全面提升也成为企业必不可少的技能。本文将围绕房地产成本管理解决方案进行研究。 【关键字】房地产成本管理决策方案 中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号： 房地产成本管理流程 1、准备阶段成本管理 该阶段是开发项目的成败关。此阶段的成本管理表现为项目的选址(地段、地块的选择)
2、和项目建设方案。在地块的选择上包括看地价和土地出让金的高低、比较补偿费( 拆迁、赔偿、过渡等项费用) 和配套设施费用的高低, 结合销售价格进行综合平衡,选出最佳经济效益。接着是建设方案的确定,通常的作法是进行建设方案招标。开发商制定招标文件小区(或区域) 的总体规划设计、功能、配套要求和建筑设计等技术指标, 同时制定经济指标(投资估算)。在方案评定时由技术专家和经济专家共同组成评审专家组节能型专业的评估。业主选定中标方案,经济专家对投标人的投资估算进行审计评估, 确认其真实可靠程度, 防止中标方案在2实施中突破(或较大突破)估算值。 2、设计阶段成本管理 这个阶段是以策划论证批准的技术经济原则
3、和方案为基础, 完成初步设计, 扩大初步设计和施工图设计。在开展设计前, 业主设计委托书和双方签订设计合同，而且合同必须有明确的技术经济指标和配合监督等条款, 并有对设计实际达到的技术经济指标的考核和奖惩要求。开展设计后, 业主指派懂行业技术和经济的专业人员, 跟踪设计的全过程。在扩大初步设计阶段业主设计人员一同研讨项目的技术方案(如建筑型式、结构方案、基础类型、装饰装修标准、设备、管道选型及材质要求等等), 大量搜集信息, 将市场行情反馈给设计人员, 促使其将新技术、新材料、新工艺运用到项目中去, 达到提高建筑产品档次, 降低工程成本的目的。这阶段造价人员的工作要从经济上比较技术方案的成本高
4、低, 为业主决策当好参谋。防止两个误区: 一是对设计不闻不问, 完全依靠设计人员一手操作或是人云亦云心中无数; 二是忽视对技术方案的经济评估及成本分析。在施工设计时应针对性地进行优化。配合设计人员进一步优化技术方案, 在施工设计阶段业主方的专业人员要做两项工作: 一是督促应按既定的技术方案设计; 二是了解设计计算的结果, 注意单项设计的经济性。 3、工程实施阶段成本管理 这个阶段的成本管理与控制是前阶段的继续, 首先是确定完成这项施工任务应采取的手段施工工艺和施工方法。这一工作应由专业工程师来完成 编制一个切实可行的施工组织设计。对施工管理机构、3施工工艺路线、操作方法、施工机械设施、劳动力及
5、材料需求、质量检验标准及方法、工期安排、安全管理、施工场地布置等等作出一个明确规定。发动职工全员参与项目投资管理与控制, 励行节约, 努力降低工程成本。具体作法应是: 各项经济指标, 材料消耗、人工费用、设备摊销、动力需求, 直至办公用品、检验试验费用等等逐一分解下达到项目部: 项目部再分解下达到各生产施工班组, 层层签定成本目标责任书,实行节约分成奖励, 超支按比例承担赔偿的奖惩制度。 4、保修服务阶段的成本管理与控制 保修服务阶段的成本高低, 首先取决于工程设计和施工质量好坏, 做好工程质量工作, 则可以将保修费用降到最低水平。 ( 1) 作好商品房的使用说明书和保修书, 分清开发商、物业
6、管理公司和用户各方应承担的保修责任和费用, 杜绝非开发商自身责任所发生的保修支出。 ( 2) 选择业务水平高、管理素质高的物业管理公司承担项目的物业管理工作, 加大对物业在使用中的监管力度和维护保养, 从而达到减少保修量提高开发商信誉的目的。 二、房地产公司在财务成本管理上存在的问题 1、房地产成本管理体系不健全不完善 很多房地产企业没有建立与自身企业发展相适应的财务管理体系。财务成本管理一直处于粗放状态，无法满足现代企业发展的需要。部分企业在发展过程建立一套相对完整的财务成本管理体系，但是在具体执行过程中形同虚设，没有从根本上发挥作用。 42、房地产成本管理缺乏正确方法的指导 当前所采取的管
7、理措施和管理方法落后。从房地产企业传统财务成本管理的方法分析，主要是利用财务管理部门的财务决算报告为依据，按照此方法对财务成本进行核算具有时间的滞后性的缺点。即使核算过程中发现问题，但是项目已经实施，无法进行相关的弥补工作。没有及时进行事前预测和事中控制，因此在项目完成阶段财务成本核算显得很被动。 3、工程的预结算上存在管理问题 目前，我国房地产企业在工程的预结算上主要存在以下问题：首先是工程的预结算定额的更新上较缓慢，之前用的换算法已不能准确地反映工程预结算的真实性和准确性，计算的繁琐使工程的效率和进度大大降低。其次，在工程项目上缺乏综合性的管理，施工、设计和建设等单位之间缺少统一的管理和适
8、当的沟通，这使工程项目缺乏全面性，预结算款大大增加，而预结算的不准确性和不真实性又使企业资金处于危险状态。再者，对工程预结算进行造假，尤其是有关国家投资的项目上，故意做出很高的预算，从而赚取此之间的差额。 4、成本的管理工作中缺乏全面性 目前我国部分房地产在对成本费用的管理和控制上仍然存在诸多问题，没有实现全要素、全方位、全过程以及全员的管理和控制。 三、相应对策 1、完善预算管理系统 在企业建立全面的预算管理系统，而全面的预算管理系统的建立主5要分为三个大的方面：预算的考核和分析、预算的编制和执行、构建全面的预算机制。首先，在企业确定三级责任中心即成本中心、投资中心以及利润中心，并构建财务预
9、算、项目预算以及资金预算，分别对企业年度的目标成本计划进行分解与汇总，审批并执行，打造全新的精细化成本管理控制系统；其次，在预算的编制上应做到上下互动并反复沟通，而各责任中心则应以预算委员会所批准的预算为标准严格执行；最后，对月度进行分析，季度进行考核，年度进行总评，并将各责任中心的实际业绩与预算指标进行对比，实行相应的奖赏或惩罚。 2、加强资金管理 加强资金管理能提高资金使用效率，为房地产开发公司节省资金成本。财务部门根据整个项目的资金收支测算，来制定相应的筹资策略，以保障项目的顺利实施，降低公司经营的成本。多项目公司可采用资金集中管理模式，实行收支两条线管理，提高资金使用效率，降低资金使用
10、成本。 3、建立信息化系统 房地产业上下游产业链长、数据量大、投资周期长、不确定性和风险程度高，强调各方面资源整合能力，多采用外包的方式进行运营分工，因此，在公司的运营过程中，甚至在一个项目中不确定的因素非常多。信息系统强调的是规范性和流程化，通过信息化的实施促进企业标准化的进程，促进企业建立企业经营指标体系和规范管理体系。 4、建立成本管理责任制 成本管理责任制可以保证房地产开发公司成本管理工作的顺利进行，6在一个房地产开发项目中要按照各个环节明确相关人员的成本管理责任，并制定科学的考核指标，定期对成本管理。 【参考文献】 1杨有亲浅议施工项目成本控制山西建筑，2005。31(2) 2张睿，刘识博建筑施工中的成本控制，山西建筑，2005，31(3) 3刘瑞青试析施工成本控制的主要环节，建筑周刊。2008(6) 4赵刚.浅谈建设工程的全过程造价控制.上海投资,1998( 11) .
