1、岗位价值评估工具介绍人力资源中心 2015.04主要内容 一、背景及意义 二、评估方法介绍 三、具体操作过程 四、交流时间一、背景及意义 岗位评估是以岗位为中心，根据一定的标准与程序来判定不同岗位对企业的价值大小，并依此建立岗位价值序列。 内部公平性：衡量岗位之间的相对价值 建立内部岗位价值地图。 外部竞争性：匹配市场位置 相同岗位与与外部同行业相比竞争力如何，需要借助调查机构的薪酬数据库进行匹配，确定公司各岗位薪酬水平在市场中所处位置，从而为制定下一步薪酬策略提供依据。 组织结构及岗位职责再设置二、评估方法 1、排序法 根据经验认识和主观判断，对岗位的相对价值进行整体的比较，并加以排序。适用
2、于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。 2、分类法 根据工作内容、任职资格等，划分不同的类别，一般分为管理类、技术类、营销类等，给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列。快速地对大量岗位进行评价。 3、 因素计分法 选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行重要性的比较与排序，对全部岗位进行统一标准的比较。 4、要素计分法 以工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干要素，然后将这些要素量化或等级化，最后综合转化为分值，从而确定岗位价值。较为精确、客观，操作过程较复杂，通常需要专业性的咨询公司协助完成。 海氏评估系统（ HAY）、美世国际职位评估系统（
3、 IPE）、翰威特职位评估体系（ Job Link）、韬睿惠悦全球职等系统（ GGS）二、评估方法 要素计分法： 5个要素， 11个维度，每个维度 47个层级 每个要素赋予不同权重，按照岗位职责 /任职要求与要素的各个层级标准比较，得出每个岗位各要素的分数，加总得到岗位价值总分，最后在 “ 分数与等级对照表 ” 中确定其相应职级。影响组织规 模影响范 围影响程度解决问题问题难 度问题方式合作合作界面合作方式知识深度与广度应 用要求工作条件环 境与体力频 率三、具体操作过程 前期准备 1、评估对象 关键岗位和典型岗位，需要覆盖到每个层级（行政级别）和每个职能（功能模块），所评估岗位数量不低于所有
4、岗位数量的 30%。 2、组建评估小组 HR 部门及核心部门的部门负责人，熟悉公司业务流程、被评估岗位的主要工作职责与任职要求。 3、准备评估资料 组织结构图、岗位职责说明书、上年度财务规模和员工规模数据三、具体操作过程 具体指标 1、组织规模： 6级 不同层级岗位对于不同规模企业存在差异性，设计 1-12级换算系数。 评估时一般先从最高领导开始，做好定位，逐步向下。 不同规模对中高层岗位较小，可以结合实际岗位要求进行评估。三、具体操作过程 具体指标 2、要素评定一：影响 评判岗位在企业经营、业绩增长过程中对公司的价值。 评判重点：分析岗位工作成果在企业中影响的范围大小，在这些范围中产生怎样的
5、影响效果，以及在什么样规模的企业内产生影响。 维度： 影响范围、影响程度、组织规模 。 得分计算：对影响范围和影响程度维度评估后参照 影响等级得分对照表 得到该岗位得分，在此基础上考虑组织规模维度，从而得到影响要素最终得分。三、具体操作过程 具体指标 2、要素评定一：影响 维度 1 影响范围：反映岗位影响力在公司内部覆盖到的范围，可参考岗位在公司的行政级别进行评判。影响范围 评估参考1 本职位 需在他人的密切监督 /指令 /授权下按时按质按量完成自己的具体工作任务 2 相关职位 独立完成某项工作或担任某项专门职务 3 团队 为完成特定领域工作或承担特定任务由两个或者两个以上相互协作的成员组成的
6、正式群体4 部门 单一企业内管辖一个或多个领域事务以实现某一职能的机构；集团企业职能中心 /业务单元内管辖某一特定领域事务的机构 5 公司 单一企业（非集团企业）或集团企业内的职能中心 /业务单元 6 集团 由 1个核心企业（母公司 /控股公司）、 3个以上有独立法人资格的成员企业（子公司、参股公司）组成的多层次组织；有若干个分支机构的大型企业 三、具体操作过程 具体指标 2、要素评定一：影响 维度 2 影响程度 ： 反映岗位在常规职责范围内，完成职责目标对企业整体经营结果的影响深度及时间跨度。影响程度 评估参考A 有限 按照 具体操作指示 /说明完成工作，通常只涉及到工作任务的部分环节 B
7、一些 独立 完成有明确目标的工作任务，可自行调整其工作进程来达成目标；有时对他人工作进行指导 /帮助 C 直接 制定 工作标准 /细则 /流程并指导 /监督 /评价他人工作；工作成果 对 企业 短期 业绩有直接影响，如销售额的增加、关键技术 /核心产品的开发等 D 较重要 负责 某个职能模块的目标完成，对经营策略有很大的建议权和发言权但不具有最终决策权；对企业生存 /发展有重要战略意义的核心团队的管理 E 重要 控制 公司 某些 领域的重要资源并在该领域有决策权；设计 /建议经营策略 ，政策 /方针的制定、实施；领域有关键作用的专家 ， 影响中长期 目标的 实现F 首要 制定 战略规划或战略调整，全面控制影响范围内的所有资源，决策 影响整体 目标方向， 对长期 目标的实现和持续发展有广泛影响
