1、1施工企业成本控制与管理【摘 要】针对近年来建筑安装市场越来越激烈的竞争，施工企业面临生存与发展的严峻形势，如何应对才能在竞争中立于不败之地呢？本文从施工企业的角度出发，提出全过程、全方位、动态的、以人为本来解决成本管理中存在的问题，为施工企业加强成本管理提供参考。 【关键词】不败之地；成本管理；全过程；全方位 市场经济时代，竞争日益激烈，建筑安装行业，准入门槛低、劳动密集，形势更为严峻。而当下低价中标盛行，施工企业面对竞争压力，心理上急于中标，面临的风险也越来越大，为了生存，必须确保能够获取到一定的经济效益，即利润，这显得尤其困难。所以，在保证安全、质量和工期的前提下，建筑安装企业想方设法，
2、通过内部挖掘降低成本的潜力，不断完善施工管理，来提高企业效益。 目前，各企业的管理模式不尽相同，但在成本的管理上都面临着诸多问题，主要是：不具备完善的成本管理体系，管理方法落后，虽有降低成本的意愿，但在整个过程中，某个环节的管理不到位，比如材料采购时机掌握不好，管理混乱，随意性较大，以致于成本管理失控，最终无法达到预期的目标，实现合理的利润，甚至出现亏损，影响到企业的生存发展。 所以，解决成本管理现有的问题，是一个有远见的有战略眼光的企业领导应予以足够重视的当务之急。 2一、发挥人的主观能动性，建立以人为本的成本管理体系 人是项目成本管理的主体，是管理的核心和动力，没有人的成本意识、责任意识和
3、主观能动性，成本管理只会是一句空话。由于施工的过程复杂多变，项目经理及其它管理人员要经常深入施工现场，了解和察看工程实施情况，如果发现偏离及时进行调整修正，避免出现较大的累积错误，造成停工、返工，人材机等各项成本的大幅增加。同时，要对各种原因的签证洽商准确详实、完整规范、及时的整理上报，直至完成审批，为结算做好准备，提供依据，实现最终的成本和利润目标。这就要求参与成本管理的人员必须具备良好的职业道德，较高的专业技能、丰富的工作经验、深厚的理论功底、沟通技能和团队合作精神。人是关乎企业生存的重中之重，要完成项目的成本管理与控制，就要重视项目管理团队的专业化素质建设，这是成本管理成败的基础。 二、
4、按工程进度做到动态的成本管理与控制 工程项目的设计、采购、施工存在一定程度的交叉，如果管理不完善，难免会出现图纸、设备、材料不能满足现场进度的要求，导致停工待料的情况发生，从而造成施工成本增加。所以要对项目进行动态的管理，协调组织各工序的进度，实现均衡施工。并考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定设备材料的进货批量和批次，使成本最优化。例如，在 08 年的工程中，我们结合当时的大环境及相关机构的预测，判断钢材价格可能上涨，于是根据施工进度计划，合理进行提前集中备料，从而较大程度的避免了钢材价格大幅上扬所带来的成本损失。以前瞻性和预见性的眼光，研究分析市场经济运行状况及材料的价格走势，增强3
5、对材料价格的敏感性，从大方向上了解材料的价格，对施工进度予以动态的成本管理，成功的规避因价格上涨等因素造成的风险。 三、有重点的做到全方位的成本管理与控制 成本管理是一个系统工程，包含成本预测与制定、分解、达成、核算、分析和考核等几个方面的全方位的管理。每个环节都要认真落实，尤其在项目成本管理所涉及的重要环节上严格把关，避免由于个别人员的业务能力，责任心以及工作态度的缺憾，使得项目成本管理出现漏洞，给企业带来不可挽回的损失。 项目成本主要分为直接成本和间接成本，其中直接成本包括人材机和其他直接费等成本，直接成本控制与管理是降低工程成本的关键。而在直接成本中，材料费占据了建安工程成本的 60%7
6、0%，占直接成本的80%左右，因此，控制好材料成本，可以说是关键中的关键。具体来讲，就是如何在提高施工估料准确性、采购的合理性、降低材料消耗、杜绝浪费、等方面狠下功夫，达到节约成本，提高经济效益的目的。 1、估料与采购。实际施工过程中，项目经理要和设计人员，采购经理依据施工图纸、投标文件及消耗定额为依据，结合施工进度计划及施工方案，并充分发挥造价人员及工长的作用，准确计算所需材料的规格、数量。然后多向市场了解，货比三家，比较多家材料供应商的产品品质和价格，筛选出几家质优、价廉的材料供应商，建立长期的联系，及时了解材料市场价格的变动情况。条件允许的情况下，要争取厂家直接供货，减少中间环节，从而有
7、效降低采购价格。这样，逐步建立企业自身的价格信息网络，及时准确地掌握材料的价格信息，从而达到在实际工4程中将材料采购价格控制在合理范围内的目的。 2、保管。制订严格的材料保管制度，按质量管理体系要求，将到场材料分类，分型号按要求进行仓储保管，避免材料丢失损坏现象。并增强库管人员的责任意识，提高其管理水平，对入库出库材料按联系单等手续严格把关。 3、领用。建立材料记录台账，按项目领取相应的材料，现场加强管理，减少二次搬运。项目竣工后由项目经理和造价人员对领用前的采购数量，结算时领用数量与施工数量和定额消耗量对照比较，核算分析，摸索出有效控制材料使用的方法，推广使用降低损耗的各种新技术、新工艺、新
8、材料，改进施工技术，杜绝浪费，最大程度的降低材料消耗成本。 四、建立全过程的成本管理体系 工程项目成本的控制与管理是一个非常复杂的过程，贯穿于整个项目从投标、中标、施工到竣工的全过程，是一套完整的管理体系，初期投标和后期竣工结算直接关系到项目的成败和企业利润。 1、投标阶段的成本管理与控制。 在明确投标工作范围，熟悉合同书及技术协议的基础上，编制投标文件。一方面，技术文件中的施工方案应根据工程的实际情况，针对业主对施工企业选择的重点要求，充分挖掘发挥企业自身的特有优势，本着成本最优的原则，科学合理地安排人材机等资源与施工进度计划，选择技术和经济上都有竞争力的方案与措施。另一方面，商务文件中的投
9、标报价，既要保证中标，又要考虑到施工成本和合理的利润空间，这就5要求编制人员不仅具有较高的专业素质和成熟的工作经验，还要有风险意识，和对投标策略的研究。国际承包界流行的口头禅“投标在报价，赚钱在索赔” ，说明了报价策略和风险管理的重要性和在竞争中的决定意义。大多数情况下，施工方比业主更清楚工程量及材料价格的实际变化，往往会采用适当的不平衡报价法，以降低成本，转移风险，争取最大盈利。 2、竣工结算阶段的成本管理与控制。 这是成本控制活动的最后一关，也是成本控制与管理的关键一步。竣工结算基于竣工图纸、设计变更、签证洽商及索赔文件。这些资料与文件的收集整理与签定的准确与完整性直接关系到成本的回收的利
10、润的获取，而且索赔工作的好坏至关重要，企业赚钱与否全在于此。资料的完整，结算人员耐心细心，熟悉规范合同，善于利用各种知识解决造价方面的纠纷，至此，工程项目成本的管理与控制活动得以完整结束。 结论：施工企业成本的控制是工程施工方的一项重要的管理工作，是企业在激烈的竞争中立于不败之地的重要保障。当然成本也不能无限制的降低，如果压至合理成本以下，会对合同履约带来重大风险，更严重的还会造成安全事故和质量事故。所以需建立完善的成本管理体系，采用各种技术，管理手段对施工成本进行管理，较好的完成设定目标，实现承包方的盈利和积累。 作者简介： 曹银秋（1973-） ，性别：女，籍贯：河北省唐山市，工作单位：秦皇岛市市政设计院，学历：大学专科，职称：助理工程师，研究方向：6工程造价与咨询管理。
