1、1浅谈人力资源与现场管理的重要性摘要 1：人力资源部解决的问题只是人力资源问题的一部分，招聘和培训工作做得再好，人力资源部的人再优秀，当你把员工发在基层的时候，他们每天和长时间面对的是基层主管；而不是人力资源部的任何人；如果你们公司的所有管理骨干都懂管理，重视人力资源的开发和运用；懂得基层管理“八件事” ，那么建立人力资源部就不重要了，重要的是骨干管理意识、方式、方法（I） 。 摘要 2：员工的正常流动无疑会给社会经济带来增加企业活力、激励人才竞争、促进人力资源合理配置等方面的积极影响，但同时，就企业来说，人才的流失、员工忠诚度的下降，又会给经营发展战略、企业形象造成重大的损失，有时甚至会产生
2、灾难性的后果，一般来说，员工的流动率应该控制在 5%范围内，在这个范围内，员工的流动对公司的负面影响不大，但是超过 5%就意味着公司在某个方面存在问题，就会给公司的发展带来阻碍（II） 。 【关键词】公司管理人员员工 培训 总结 人力资源和管理 现场管理 统筹 兼顾 在知识的世纪和市场化经济的需求下，人力资源管理所承担的使命和责任，对于公司和个人的需求显的更加重要和迫切，人力资源管理结合现场管理达到的“化学反应”更加明显和剧烈。结合自己学习、研究的人力资源管理专业以及 4 年的行政管理专业经验和半年企业现场管理2工作经历，浅谈自己的工作体会和统筹人力资源管理与现场管理的重要性。 现场管理人员对
3、人力资源管理的理解误区 很多时候，基层管理人员在抱怨：“什么样的人都可以招进来，增加我们现场管理的难度。 ”另一种声音：“什么都不培训，只会讲厂纪、签合同、办离职，培训的事情也交给车间了”还有一种：“我们岗位缺人的时候，一个都找不到，岗位满员的时候，拼命塞人进来，招聘没有计划，给现场管理造成不便等。 ” 1、企业的招聘，固然有门槛的限制，但是员工素质测评，仅凭一份简历和一次面试或多一次的复试并非易事。每个员工的素质不一样，只有通过他们工作的效率和效果才能验证的出来，具体到与工作相关的工序、技能、素养相联系的素质，不同人做的工作有着不同效果。不是每个人都具备驾驶神州九号的身体，工种不一样；不是每
4、个大学生都可以讲得出流利的英语，专业不同；也不是每个学建筑设计的毕业生，都可以按照你给的图纸，自己造得出房子，技术不对口等，所以很多因素影响招聘的质量，即便是招聘一个普通的操作员工也不易。更何况一个现场管理人员和优秀的高层管理人员。 2、培训的分工、协作，才能达到“双赢” 。 “顾客是公司“上帝”（公司的理念） ， “上帝”也是“员工” （HR 和现场管理人员的理念） 。所以在这一点上，HR 和现场管理人员的理念和目标应该是一致的，怎么样让我们的“上帝”更快、更好的适应我们公司的环境、我们的管理模式、我们车间的生产管理和操作？”德国的产业精神和罗马城一样，不是一3天建成的，华西村不是吴仁宝同志
5、空谈的成果。合理的培训分工，同步的协作培训，HR 对公司发展、文化、公司制度、程序文件、薪金、福利政策等培训；质量部对公司质量体系、审核方法和质量目标的培训；技术部对员工生产工艺、工艺要点的培训；生产部对现场流水线布局、检验、机器使用、维护、安全生产、产量意识等培训，分工协作，互不推诿，不是一个部门的工作，也不是某一个人的责任，这样员工学习的思路也清晰，接受的效果也会很明显，保证员工的培训起到实效作用，更好地转化为公司的业绩。 “部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任（III） ”。 3、合理的招聘计划，及时的岗位需求沟通 。企业人力资源供给与需求平衡，这里的关键词不是主体人
6、力资源，而是人事部门的“供给”和生产部及其他部门“需求” ，如果没有合理的招聘计划，必然出现前面提到的“现场抱怨” ，当然前提是合理的、科学的人员和岗位需求计划以及及时的沟通。在这里面有三种人力资源供求关系： 供给大于需求状态。很多时候会出现公司内部部门重叠，政令不畅，执行力不强；财务支出超标；车间闲人过多，生产效率低下；管理难度加大，产品质量问题上升。 供给小于需求状态。生产计划得不到保障；加班的时间过多，超过生产成本，利润减少；订单紧张，任务重，加班超负荷生产，质量问题欠缺；生产机器、设备的闲置也是一种浪费。 理想中供求平衡状态。有条不紊的按时按量完成订单和计划；保证正常的机器使用率，减少
7、浪费；减少质量问题，减少顾客的投诉，为4更多的订单做准备；保证员工正常的休息时间，良好工作精神面貌。 现场管理人员准确了解员工思想动态，及时反馈车间需求状况显得尤其重要，无论是在用工短缺的“年关”前后，还是供给过剩的订单“淡季” ，及时的岗位需求沟通让人力资源可以合理的安排招聘计划。同时，相关部门可以根据实际情况做出相应的措施。 用工短缺的时候：是选择根据劳动法制定加班计划；亦或是聘用临时工、劳务派遣计划；还是设“个人班组车间超产奖”更好的调动现有工作人员的工作积极性等。用工富裕的时期：是增开班组、车间，合理分解生产工序、生产计划；亦或是利用富余时间，制定轮训计划，提高员工技能和素质；还是实行
8、“优胜劣汰”的岗位竞争制度，有理有据的辞退不胜任的员工或管理人员，合并、关闭职能重叠的部门等。 二、人力资源管理人员对现场管理人员的理解误区 “有进有出”是正常的企业人事规律， “留不住人” ，一方面是公司和部门、现场管理人员的水准，更重要的是公司的工作环境、企业文化、育人、管理模式、薪酬政策等。 ”与现场管理人员的“抱怨” ，人事部门同样也有抱怨：“我们历经辛苦参加招聘会、面试、筛选、培训的“优秀员工” ，放在你们部门，因为你们管理水平的问题，让我们的劳动成果打水漂；优秀的员工离职，他们不去挽留，随便让一个员工流失，给员工的关心不够；该走的不让走，不该走的都留下来了；总之：“优秀的员工，是他
9、们招聘精挑细选的效果，离职的员工，是现场管理的问题和漏洞等。 ” 1、招聘好的员工难，用好员工更难。市场经济下，人员流动性更5大，渠道更多，招聘的难度更大。尤其在长三角江阴市，中国县域最经济发达的地区，聚集众多民营企业，人才和人力竞争有形、无形中越演越烈；员工的薪酬需求随着物价的上涨越来越高；招聘方式新兴渠道露头，增加招聘的难度。据统计三大招聘网站的招聘量占 55%，校园招聘占22.5%，猎头招聘量占 3.5%，ROP 占 1%.值得注意的是，有 20%的企业实行了新兴的网络招聘方式，如微博、linkedIN、圈子招聘等方式来招人，且招聘量占到了 8%。(IV)。人岗匹配，如今是一门很深的现场
10、管理学问，按照人适其事，事宜其人的原则和标准也是现场管理人员的难题。如何达到岗位要求与人员兴趣、能力相符合？如何达到薪酬、福利与员工的工作业绩相匹配？如何管理人员的方法与员工相适应？如何让员工和员工之间相和谐？也就是为什么用好员工更难。 2、培养优秀的员工难，挽留优秀的员工更难。培训是培养员工必然的途径，培训是企业人力资产增值和企业组织效益提高的重要途径（V） 。让员工掌握必要的知识与能力，通过持续性的培训，员工会提高对自身能力的认可，这样就很好地提升了员工的信心，从而起到提升员工绩效的作用。培训的持续性、有效性、实用性制约着公司的培训效果，培训内容的创新性，培训师的业务水准，员工的接受能力，
11、员工实际解决问题水平并非都能有效统一。大家知道，当员工执意离职，固然有他们的原因和理由，可能有些理由不可信，甚至莫名其妙，重要的是他们选择的是弃公司而去， “人往高处走，水往低处流”同样很现实。事实上一般在公司 3 年以上工龄的老员工，一般不会选择辞职，有稳定的收入，熟悉的工作，一定的感情基础，一旦他们辞职的时候，肯定会有很坚定6的理由，我们也是挽留不住的。 3、分析员工流失内、外因，对症下药。往往年前后，让很多公司惶恐不安的“年关”如期而至之时，特别是外贸企业， “中国年”却是订单最紧张的时期，最头疼的是人力资源部和生产管理人员，面对大批员工流失造成的岗位空缺，望厂兴叹！事物的发生都有它们的
12、对立面，主客观原因都有，内外因也会有。 （1）员工自己原因及公司外部原因: 年后 3 月份和毕业 6 月份，是求职高峰期，企业发展需要人员调整，大量补充工作。想要一份工作和想换一份工作的人都比较容易找到一份适合他们的工作，因为大量的求职机会给了他们更多的诱惑。 同行业的人员、人才竞争，会有更多渠道、方法“挖墙脚” 。 交际圈的邀请，亲朋好友，同事同学等的邀请，选择跳槽的更加放心、踏实。 公司内部人员流动，不稳定的工作环境，原本不想离开的员工，不由自主形成离职的念头和决定。 个人转行选择，因为专业的不对口，继续求学深造等。 员工家庭原因，婚丧嫁娶，子女求学等都可能让员工被动离职 。 （2）公司的
13、内部原因： 医疗用品生产行业，发展前景广泛，具有长远眼光的员工，当初很多员工是看到自己的发展前景，并非眼前的薪资而应聘公司。但是公司刚起步， “任人唯亲”可以理解，但是公司发展很快，却没有“任人唯贤”理念和实施，渴望发展的员工，看不到发展的希望，选择离开，只7是时间问题。 得不到更多先进知识的学习和培训，仅仅只是内部的培训体系，公司却以为培训是公主的一吻，顿时青蛙变王子，员工失去了前进的方向和信心。 好的管理体系，差的管理团队。在比较好的程序文件运行下，团队的建设和作用最为关键，领导的风格、部门与部门之间的氛围、部门内部的不团结、员工与员工之间的不和谐，让本身枯燥的工作更无味，每个人无法全身心
14、投入工作，没有乐趣和绩效，选择离开很正常。 绩效考核、审核制度，本身没有问题，最主要看什么人？以什么目的执行？当个别领导者带有“个人主义” ，执行相关考核体系和“鸡毛当令箭”的执行方式。例如：车间员工操作过程中，一根头发无意外漏，不符合管理程序，要求员工将所有的产品、裁片，重新花几个小时惩罚式的去检验，最后所有人都知道的结果，那几百件产品里面事实上没有一根头发污染。员工检验完后，很可能选择的是离职。 合理的奖罚。公司严格的管理 ，规范的执行程序，更要注重合理的奖罚和激励。没有约束力的管理制度也是发挥不了作用，但是，只有“经济制裁”失去管理的目的，有罚 100 的罚款，就应该有至少 100元的奖
15、励政策。员工听到的、看到的、接受的都是罚款，必然失去耐心和做下去的意念。 生活上的照顾和关心。公司不必少的“暧昧”政策和“暖人心”政策，让员工看到公司的“人性化管理” ，当新员工面对 1 天、2 天.5天没有人情味的训斥;当老员工面对 1 个月、2 个月.5 个月没有加班费8的加班；当老员工面对 1 年，2 年.5 年没有改善过的员工餐；你会选择继续留下来吗？ 工资和福利待遇。生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如果得不到满足，人类的生存就成了问题。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力（VI） 。公司的员工多是外地的农民工，背进离乡唯一的目的,就是凭自己的
16、劳动得到一份能“过日子”的收入。如果因为公司的原因：工资和福利水平得不到提高和保障，被同行“挖墙脚”或辞职也就理所当然了。毕竟公司年底要总结，员工年底也要总结；公司年底盘点利润，员工年底也要盘点收入；公司年底要过年关，员工年关更难过。 对症下药的方法则是“感情留人、政策留人、待遇留人” 。 三、总结。以人为本的的管理思想在当代企业管理中作用越来越重要，以人为本的管理理论要求统筹人力资源管理和现场管理，既要注重公司、部门经营效益与利益，同时也要兼顾员工的利益和发展；一个公司、团队的良好的业绩不是某一个部门和个人的贡献和价值，一个团队中的问题也不是某一个部门或个人所造成的，从集体利益考虑，每个人都
17、有责任去承担，例如公司人员流失等。因此：人力资源管理和现场管理其实也就是团队合作中的载体，当公司团结、协作，做到、做好满足客户需求或超越客户的发展目标，公司的客户、订单会正比例增加，企业的发展规模也会更大，所需要的人力资源也会随之增多，公司的利润和员工的收入也会相应正比例发展。 最终，只有做好以人为本的管理理念，统筹人力资源和现场管理，9兼顾公司和员工个人利益全面发展，公司才能超可持续、健康、快速的道路发展。 参考文献： （I） Doc88 在线分享文档 （II） 华旅网郭昌松律师法学论文 （III）海尔集团董事局主席张瑞敏语录 （IV） 中国医药行业人力资源管理高峰论坛 （V）山西当代晋商品牌文化研究院 （VI）马斯洛需求层次理论（Maslows hierarchy of needs）亦称“基本需求层次理论” ，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于 1943 年在人类激励理论论文中所提出。 作者简介：姓名：胡彪性别：男 出生年月 :1988 07 籍贯：安徽省庐江县人职业：教师/企业管理研究方向：人力资源管理任职单位：原西安建筑工程技师学院支部组织委员、管理学院科长；获中级人力资源管理师职称；现江苏省江阴市某医疗器材有限公司生产助理。
