1、1石油销售企业内部沟通问题及对策【摘要】 石油销售企业发展过程中，重组，转换职工身份，提高生产力，改变生产关系，涉及国家、企业、职工切身利益的调整等问题十分值得重视。这些重要问题若处理不好，小问题将演变成大问题，局部问题也能演变成全局问题，甚至影响社会安定，给国家发展开放大局和经济建设带来严重影响和伤害。本文介绍了石油销售企业发展的背景，分析了石油销售企业发展期间，员工所遇到的种种问题，且探讨了石油销售企业应该怎样与员工进行有效沟通，怎样才能沟通得更加有效。 【关键词】 石油销售企业 内部 员工沟通 一、引言 1、研究的背景 随着知识经济的迅猛发展，人们发现自己已处于信息的海洋之中，一切政治、
2、经济等社会活动的有序进行都依赖于一个良好的沟通体系。但是现实的情况却不尽如人意，在管理学领域也出现了一个著名的双 50%定理，即经理人 50%以上的时间都用在了沟通上；可是，管理中的 50%以上的障碍都是在沟通中产生的。 发展开放以来，石油销售企业坚持循序渐进，逐步深化，取得了一系列重要成果，石油销售企业发展为我国的经济发展注入了强大的发展动力。石油销售企业的发展，给我国带来了好处的同时，也带来了人员管理的问题。石油销售企业实行发展是避免不了，但是，发展期间如何2处理员工的问题，如何与员工进行有效沟通，却是值得我们深思的课题。2、国内外研究现状 JayR.Gould（1985）认识到企业内部存
3、在着一些阻碍沟通的因素，并提出了一些克服沟通障碍，使沟通更加有效的方法：合理的沟通制度；开放性的沟通方式；公正、诚实地对待员工；高层以身作则等。Frankk.solmenberg（1990）认为企业沟通障碍主要存在于接收者和发送者两个方面。David5.Brown（2001）认为良好沟通的障碍主要存在于宏观和微观两个方面。 曾仕强和刘君政（2004）在其著作人际关系与沟通中认为企业内人际沟通的主要障碍由四个大类发讯人、受讯人、发讯人通路（沟通方式）和讯息的障碍组成。王建民（2005）在其著作管理沟通理论与实务中也认为企业内沟通的重要障碍是信息发送者和接收者的障碍。他认为信息发送者的障碍因素主要
4、包括六个方面：目的不明确；表达不清；选择失误；形式不当；文化差异；忽视反馈。 综上所述，学者们对沟通理论的研究取得了许多积极的成果，包括规范了沟通的定义、原理、类型和模式。这些研究成果对我们进行沟通实践有着很好的指导作用。 二、石油企业实施有效内部沟通的必要性 1、保证企业健康发展 目前，我石油企业，尤其是国有大中型企业正处于结构调整和发展转型的关键时期，管理层和员工都承受着巨大压力，沟通问题已经成为3企业管理的重大问题。发展越深入，越是需要沟通来为发展消除矛盾。能否与员工开展有效的沟通，是关系到能否最广泛、最充分地调动员工的工作积极性，使石油销售企业的发展发展稳定协调推进的大问题。 2、达成
5、企业目标 良好的沟通能够促进员工的主动性，使他们对公司更加忠诚，更热爱本职工作。可以说，在企业生产经营活动中，到处都存在沟通。企业要想达到预期的目标，要使每个成员都能在共同目标的指引下方向一致地工作，无疑离不开沟通；企业成员要表达要求、交流感情、提出意见，管理者要了解民情、发布命令等，同样离不开沟通。 3、形成企业文化 石油企业开展内部沟通需要在文化的选择和确定上要广泛发动群众，通过长时间的讨论和研究，然后由石油企业领导者和员工共同通过，最后确定下来。这个过程既是员工参与企业管理决策的过程，也是企业领导和员工之间价值观念的沟通过程。 三、石油销售企业内部沟通存在的问题 1、组织制度不科学 石油
6、销售企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。特别是传统的科层制结构，对信息传递有不利影响。毕瑟姆（David Beetham）指出：有效率的信息传递和处理对于有效的决策是必不可少的。科层制中的各个不同的层级占有的信息不对称，从而形成科层制中层级节制的权力体系。上层通过封锁那些不利于政治领导或者利益相关者的信息，来获得更好的自身利益。 42、非正式沟通渠道集中于中高层管理者 非正式沟通渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。非正式沟通往往能更灵活迅速的适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息。 从调查情况看，石
7、油销售企业中高层管理者与基层管理者在非正式沟通渠道的满意度有较大差异。非正式沟通渠道主要集中于中高层管理者，这造成了石油销售企业基层管理者沟通满意度不高的问题。 3、新员工培训不科学 石油销售企业新员工的培训是企业培训工作的一个重要开始，企业凝聚力、亲和力的展示，领袖魅力的播撒，员工对自己未来图景的展望，员工与所赴任岗位的磨合，都从这一时刻开始。但是现在石油销售企业新员工对组织信息的模糊，导致组织信息因素的沟通满意度较低。这与石油销售企业新员工组织文化培训工作的开展不利有关。 4、管理者的思想上不够重视 石油销售企业管理者主观上没有认识到沟通的重要性，对沟通问题重视程度不够，使得上级在下达任务
8、时，一般不与员工商量，也不过问员工任务执行过程中的实际困难，只求结果，不问过程。没有“与员工共同成长”的境界，由此造成员工积极性的降低。 5、反馈沟通没有落到实处 一次良好的绩效反馈应该是石油销售企业管理者和被管理者双方就工作中存在的问题和可能的解决方案进行深入讨论。但实际情况是管理5者往往忽略了“信息是否被理解”这一环节，而仅仅只是“把信息返回给发送者” 。石油销售企业管理者抱着“奖金多少就能说明问题” ， “一般员工自己都清楚自己差在哪里”的思想，认为没有必要花精力在已经完成的任务上。 四、影响石油销售企业内部沟通的因素分析 1、企业组织层级 企业中的组织层级对信息的传递有着重要影响。然而
9、目前石油销售企业目前普遍采用的科层制并不适宜于信息的传递，原因在于“它以金字塔的形式建构起来，越是到高层越是狭窄，并且，尽管这对于分解任务和处理自上而下的指令来说也许是一种有效率的结构，但在处理自下而上的信息时，却有可能造成大量的超载或阻塞问题” 。 2、员工人数增多 随着公司业务的不断扩大，工作人员的需求数量不断扩大，但是低效的工作人员工作绩效造成了在公司工资预算总额一定的情况下，工作人员的薪资水平徘徊不前。而工作人员获得工资提升的途径又比较单一。在石油销售企业中，一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。 3、薪酬管
10、理制度 一个完整的薪酬管理系统分为薪酬的目标管理、薪酬的水平管理、薪酬的体系管理、薪酬的结构管理和薪酬的制度管理五个层面。从目前大多数石油销售企业薪酬目标管理上看，企业的薪酬制度与企业的发展战略联系得并不紧密，薪酬制度缺少长远规划；从薪酬的水平管理来看，6企业的薪酬制度不能满足内部一致性和外部竞争性的要求；从薪酬的制度管理来看，在制订薪酬制度时也缺少员工的参与。可以说薪酬管理系统的不完善是引发一系列员工对目前薪酬制度不满的根本原因。 4、激励措施单一，忽视内在沟通管理 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费经济资源。后者则是企业支付给员
11、工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。大多数石油销售企业管理者经常忽视内在薪酬。导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 员工激励方式单一，在薪酬方面还表现在：首先，对于核心人员缺乏长期激励，缺乏像虚拟股票、持股计划之类的长期激励；其次，在薪酬的非物质激励不足，例如带薪假期，公费旅游等都很少；最后，缺少对有潜力员工的培训，没有把培训作为一种福利来激励员工。 五、石油销售企业实现内部有效沟通的对策研究 美国著名的未来社会学家约翰?奈比斯比特说， “未来的竞争将是管理与管理的竞争，竞争的焦点就在于每个社会组织内部成员之间及其
12、与外部组织的有效沟通” 。石油销售企业正处于发展的关键时期，与员工进行科学有效的沟通，就要建立健全的有效沟通机制，强化沟通意识以及需要抓住与员工沟通的重点。 1、制定科学沟通策略 发展总是必须要进行的过程。重大的转变，如兼并、重组、收购、7破产等，也是经常发生的事情。现在的石油销售企业工作人员所经历的这些活动是新事物产生前所带来的必要变动，员工会逐渐地适应。因为企业发展所给员工带来的不满和抱怨会随着时间的推移而减淡，从而使得这种国企发展对员工带来的伤害就会减轻，如果石油销售企业领导能够及时开展与员工的沟通，那么这种因发展带来的员工不稳定现象就会提早结束。 我国石油销售企业的领导人实施组织变革的
13、经验丰富，他们将继续面临一系列特殊的沟通挑战。最紧迫的是，必须完成连续、快速的发展。如果这时不注意有效沟通，将会使企业的情况比以前更糟，最后导致企业的再发展能力较差。我国石油销售企业要有效实施转型和发展，必须发展包括三个方面的沟通程序。 首先，企业的领导要从了解员工的实际需求和想法着手，正确看待国企发展对员工带来的影响，避免因为不了解真实情况而造成沟通过程中的误解。 其次，要合理开展沟通，就是在与员工进行沟通时，石油销售企业领导要做到心与心的沟通，而不是简单的对话和问答形式。在石油销售企业改制过程中，石油销售企业领导一定要和下属员工多沟通，深入沟通。否则，没有有效沟通，石油销售企业在发展时会遭
14、受巨大的损失。 再次，领导在了解和沟通的基础上要加强参与，就是领导在与员工进行过沟通后，要针对员工反映的情况和关心的问题进行工作上的改动，在不影响国企发展的进程基础上，采取各种有利于企业员工工作和生活的便利措施，尽可能地维护好员工的个人利益。 8最后，一个完善的企业沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。及时了解沟通对象的工作和生活动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和管理机制提供参考依据。 2、倾听员工心声 首先，领导要真诚倾听员工关于发展的经验，倾听他们的问题与想法。以便更清楚地了解在石油销售企业变革这一特殊敏感事件情况下企业潜在的风险和一些需
15、要解决的问题。其次，通过对问题的解释和员工的反馈，可以反映领导对于国企员工的关心，也有助于明确企业组织存在的问题。领导与员工讨论他们在国企发展过程中关心的利益问题，这就能决定领导在处理国企发展具体问题是，能够在很大程度上考虑到员工的利益。 综上所述，通过科学有效的沟通，石油销售企业领导可以了解到员工的具体要求，从而改制决策要基于简单，易于理解，切实可行。在具体的沟通过程中，争取到员工的支持，最后达到发展的最佳效果。 3、及时向员工说明情况 石油销售企业领导向员工说明情况是非常必要的。在转型时期，石油销售企业领导方面与员工的沟通是让公司发展最直接的动力所在。 由于石油销售企业发展讲求速度和效率，
16、进程速度慢，众多许诺条件实现不了，某些员工眼见自己的利益受到损失，最后会发展到聚众闹事，既影响企业生产，又破坏了企业在人们心目中的形象，影响极坏。因此，石油销售企业要及时向员工说明企业发展的情况，石油销售企业9发展发生后，石油销售企业应以最快的速度将矛盾化解。要始终将职工分流安置作为工作的重中之重，切实做好各项工作。 最后，国企领导要采用合理的方式向员工说明情况。石油销售企业领导向员工说明情况一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式，要为被辞退的员工进行仔细的安顿和安排，为离职员工提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施。不管出现什么情况，都应以平和的态度对待员工，使其感受到企业对于他
17、们的重视。 4、让员工参与发展进程 让员工在更早的时期参与新组织，那么组织能快速培养员工对于组织的归属感和主人翁意识。 石油销售企业领导必须调动员工的积极性，但不能让员工有不切实际的期望，以为他们所有的观点将体现在发展计划之中。为了应对这种挑战，领导者可以详细的了解员工的期望，能够采用公正，彻底的方式处理员工的建议。可采取以下办法： 鼓励员工积极提出个人建议，吸收员工们的真实想法和建议，使得领导制定的决策更加科学合理。企业领导对于各项建议进行研究，对于好的建议要采纳，对于不采纳的建议也表示感谢。然后继续向参与人员发出传达员工参与的重要性，使其形成向企业领导表达自己意见的良好习惯。任何重大发展举
18、措的一个关键因素是员工实现“我们所有的参与者在发展的共识” 。如果组织员工积极参与行动，而不是被动的对象的行动，他们将推动发展框架的形成，从而不仅使个人，而且也使企业获得更大的效益。 10在结构或体制发展后，要让各级工作人员承担工作责任，它实际上是直接邀请员工参与发展。反过来，也是在提醒工作人员：国企发展的进程是否顺利，关系到自己的切身利益。 5、沟通要消除“文化冲突” 企业的发展与文化是密不可分的。在石油销售企业开展发展的过程中，首先就会遇到“企业文化冲突”的问题。这种企业间文化的冲突是石油销售企业在变革中的正常现象。企业文化冲突是石油销售企业发展过程中存在的最大障碍，如果处理不当，容易导致
19、石油销售企业发展进程的危机出现。 要解决石油销售企业文化冲突的问题，石油销售企业领导必须在发展的过程中做到文化的变革与发展。要用企业文化来引导变革，同样也要用文化、用理念来引导石油销售企业发展。只有把石油销售企业的发展纳入到企业文化整合的范畴中，才能使发展从计划到操作、从理论到实施成为可能，才能获得员工的理解与支持。 我国石油销售企业在发展进程中要想取得与员工的有效沟通就必须要消除“文化冲突” ，具体来说要从以下几个方面着手。 首先，国企在文化的选择和确定上要广泛发动群众，通过长时间的讨论和研究，然后由国企领导者和员工共同通过，最后确定下来。 其次，在企业文化确定后，企业要充分运用各种媒体向员工宣传企业文化，使员工对自己企业文化深入的了解，同时就企业文化建设跟员工互动，使企业文化真正为员工接受，成为员工自己的文化。 此外，企业都应该培植自己的典型模范人物，让典型代表着企业某
